饿了么何以从草根中脱颖而出?

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O2O网上订餐基本上可以分成三个大类,一是团购,二是预订,三是外卖。团购基本定局了,无非大众点评和美团哪个做大哪个做小,或许百度糯米也还有些许机会。预订这个领域,大众点评网、饭统网、订餐小秘书可以算是其中的佼佼者。预定起步早,国外有opentable的模式借鉴。可惜这里是中国,消费习惯还没起来。饭统网和订餐小秘书做了10年就那点规模,据说就连大众点评,一天也不过5000单。剩下的比较有看点的领域,就是外卖了。

网上订外卖,虽然比订餐起步慢,但最近几年风云迭起。尤其是今年,巨头们一起把订餐推到了风口上。淘宝带着“淘点点”来了,美团推着“美团外卖”来了,大众点评也一如既往地低调地来了。那饿了么呢?半年前刚拿到红杉的2500万美元,但是据不知道可不可靠的消息,最近又迅速敲定了一笔亿级的战略投资。

可预见到,今年下半年,外卖订餐领域的PK就会和去年的打车、前年的团购一样,high得热火朝天。网上订餐,已经是暴风雨前最后的宁静。我是早就想写写外卖这个领域了,出于各种原因一直没写。现在么,差不多也是时机了,就乘着还有点宁静的时候,先全面地谈谈这个领域吧。

外卖订餐应该是“割肉”还是“分肉”?

以前不知道谁有一句话神总结,中国大学生互联网创业三大领域:社交、外卖订餐、倒卖二手书。大意就是说这些模式没巨头卡位,没啥门槛,不需要啥资源,而且是个人就能想到。所以这几个领域无数草根诞生,然后死亡,不停进行这样的循环。饿了么正是如此,基本上是一刀“捅死”交大的同门师兄“小叶子”,然后踩在它尸体上崛起的。饿了么之外,还稍有规模的外卖网站有点我吧、易淘食、到家美食会、美餐网等几家,不过和饿了么不是一个量级的。鉴于今年订餐这个领域的局势发展,可以说基本上其中一部分,或者说大部分,半只脚已经踏进棺材里了。

关于饿了么的现状,据说去年年交易额10个亿,这个有没有我不知道。但根据百度指数粗略推算下,加上移动端的偏差值,现在的交易额保守估计一天怎么着也该有300万以上。当然,就算再翻个倍,要是拿去和猫猫或狗狗比,也不是一个量级的。但饿了么也有他们的优势——单多高频。由于外卖是个极度刚性的需求且被习惯主导,在有些比较强势的区域,饿了么一天的订单量可能要高过其他所有电商的包裹数总和。这背后是多大的想像空间呢?

本文主要解析下他们的商业模式。刚也说了网上订餐没啥门槛,所以实际上大家玩法也都差不多。搭个平台作为桥梁,一端用户一端商户连接起来。如果要细分拆解的话,饿了么大致上是这样一个业务模型。

你也看到了,基本上是个简单得不能再简单的模型。如果说这个业务模型中,有哪些点值得讨论,我觉得只有定额服务费这一个点——网上订餐到底是“割肉”还是“分肉”?

要知道大多数订餐网站与商家的合作模式都是分成模式,一般扣5~12%。销售分成模式是“割肉”模式,相当于从商户已经到嘴边的肉里割一块,这种情况下商户和平台是对立的,很多目光比较短浅的商户会鼓动用户脱离平台直接calling下单。如果平台的体量够大,那这也没啥大不了的,客户一定会很快回流。但对当时都处在草根阶层的小平台,每个客户流失都是极大的损失,而且都不知道什么时候才会回流,这就大大不太妙了。

饿了么在初期也是这样的销售分成模式,但他们很快就发现了这个问题,迅速就更换成了收费模式,从销售分成模式改为先免费再收取固定服务费模式。(不过鉴于今年的竞争环境,或许连服务费也会免了。)这一变就统一了商家和平台两者间的思路。

饿了么的服务费收的是什么?大多数餐厅看中的,都是你帮我带客人来,赚钱才是王道。但既然都说了是服务费,就算明知道你对这个不是最敏感的,我也得有相应的服务。饿了么的做法是,开发了一个商户用的电商系统,名字是nopos。为什么叫nopos我忘了,好像是no pos(干掉pos机),也好像是not a pos(不只是pos机)。细节我就不多说了,反正这整个系统是一个商户端的订单、数据、线上餐厅的管理解决方案,包括客户端软件和出票机两部分。这套系统的应用场景设计很合理,可以完整地适应几乎所有接入商户的需求。

这两点做完后,商家就和饿了么是一个体系的人了。在服务费模式下,商家觉得反正钱都付掉了,大家捆在一起,统一目标,一致对外,哦,不,应该说一起把客人服务好。然后,部署了nopos系统后,老板和他的小伙伴们都惊呆了。因为商户整个操作流程也变得相当简洁,不需要记单子了,也不会送错地址了。要知道,外卖这个需求,他的总量基本上是恒定的,饿了么在线上实际上给商家重新做了一次的订单分配,让那些店面在犄角疙瘩的店铺也增加了被客户发现的机会。那抛开会不会收费排序的问题,至少纯粹的推荐,平台也会更倾向于推荐更受欢迎的餐厅吧,加上操作如此便捷,每晚算账都方便,餐厅就纷纷开始引导自家的客人来线上订餐。就这样,通过由“割肉”到“分肉”的转变,所有平台都会面对的“鸡”与“蛋”的问题算是基本解决了。

其实这两点还不是最关键的,关键的是,这两件事饿了么做的很早。要知道改成服务费模式,让那些小商户一次交4000也不是这么容易的。再者,这个事不但等同于是砍自己收入,重构收入模式还关系到之后怎么包装整个项目的问题。开发一套合理的生态系统,也不是这么容易的。传统行业很多公司要部署一个SAP,考察三年,部署一年,学习三年。就算是互联网公司,有些都C轮了,从整个后端看依然惨不忍睹。再看饿了么,在我2012年初入职的时候,商业模式的调整和客户端的开发,也包括公司内部使用的数据平台的搭建都已经完成了。一家2010年还是几个学生推着车子在学校里送外卖的公司,到了2012年初,已经拥有了一整套可用性已经很高的数据化平台,可以想象下这是怎样的眼界和效率。

饿了么为什么现在走得还不错?

在和一些TMT圈或者投资圈的朋友聊天的时候,知道我有饿了么背景都会问我为什么饿了么能做起来?就像刚才说的,订餐领域是大学生创业圣地,饿了么现在的COO之前也是自己在松江搞订餐网站的,包括我自己,当时也是因为想搞网上订餐又觉得为时已晚,才找了个觉得有前景的降薪加入。为什么饿了么现在能矗立在满地尸体当中,这个答案以一个创业者的角度,我也是很想搞清楚的。通过在那边的经历,我还是能总结出一些所谓的方法论或者说元素,share出来供大家参考。

1、刚需重构:明确的需求与注定的消费方式升级

方向是相当重要的。就我个人来看,如果一个需求可以被认为是刚需,那这个项目基本上已经成了1 /3了(另外2/3分别是时机和团队)。毫无疑问,饿了么做的是真正的刚需,是马斯洛理论中最底层必不可少的需求。有人说叫外卖是刚需,网上订餐不是,这就涉及到一个消费方式的升级。比较经典的例子是汽车出来之前所有人都想要一匹更快的马,更现实的例子是,你自己都TM都从Nokia换成iPhone和android了,还看不出这是个注定的趋势?

实际上,从本质来看,不说QQ这种由互联网诞生的软件产品,翻开商业历史,互联网并没有如很多人认为的新鲜商业模式。新浪不就是报纸杂志嘛,天猫不就是商业地产嘛,京东不就是线下的苏宁嘛,唯一的例外就是google和百度的搜索及背后的信息大数据。可以说,把线下成熟模式在线上重构是互联网最大的项目来源。他们中大多数所做的并不是完全创造一个新事物吗,而是产业升级或消费方式升级,并重新做了此资源分配。像叫外卖这样的,线下已经被证明的刚需,显然迟早会被搬到互联网上。饿了么能成功,方向的正确不是他的充分条件,但却是必要条件。

2、充分授权:一线市场人员的高权限

饿了么给一线的市场人员,也就是每个区域的区域经理很高的权限,包括费用分配、后台操作等。反正给你个目标,给你个预算框架,随便你去搞吧,不行就给你换个区域,再不行走人。说白了,谁也不比谁权威多少,谁说的都不一定是对的,大家自己去试,按实际效果来评判。

在这样的指导思想下,饿了么就诞生出各种神奇的人才。比如饿了么之前的top sales,开始是上海大学的区域负责人。现在是不在了,在饿了么工作的时候貌似背着几十万的债。他只花了1个月时间,用一个活动就把这个区域做到了几乎一年的年度目标。当时为了搞活动把几个月预算都搭上,这还不算,还自己往里贴钱。所以大概也能明白为什么他会背赌债了。再比如上海地区的副总冒鹏程,一般叫冒哥。属于典型的一根筋,让他去想些办法啥的,可能会比较困难。但让他照着方案去执行,执行力高的让人吃惊。

不过这个方式其实也不是这么好copy的,作为leader首先得有这个度量,而且给下层太多权利本身也是把双刃剑。最近有传言说饿了么市场经理勒索商户啥的,我觉得这应该还是不至于的,不过要说有些市场经理利用手里全力收点小贿之类的,我也不会有太多怀疑。总之授权还是收权,这其中的度需要上层掌控,但不管怎么说,就是这样的狂放让饿了么作为一个草根度过了野蛮生长期。

3、数据化地推:精确到人的计算方式

饿了么的地推,核心是高度数据化。上面已经提过了,饿了么在2012年初就完成了内部数据平台,其中自然也包括POI等。POI信息基本上是以楼为单位,有了这些信息,其实就能估计到总共有几栋楼,加上市场经理实地负责,更是准确到一栋楼里有几个房间,每个房间有多少人。在这种情况下,不仅可以准确的预估出每个市场经理每波推广到底需要发多少张传单,同时还能很清晰地显示每个市场经理的效率高低,每栋楼的有效程度等。然后就可以在例会上由大家一起讨论,有病治病,没病强身。

除了几个在线旅游公司,其实我并没见过很多其他公司的地推方式,但我可以说饿了么的地推方式绝对是独一无二的,因为这是只有外卖这个领域才有可能的做到的。试想在其他领域,有哪种消费具有这么强的地域限定性?又有哪种消费可以做到早晨发传单中午见效果?还有哪种消费可以不分人群地做出横向对比?唯有餐饮!也正是因为这样高度的数据化,才能在支撑只做过一天市场经理的我坐在办公室里给全国出营销方案。

4、注重用户体验:主导公司的苹果式文化

不知道上次谁和我说,饿了么创始人张旭豪(Mark)是小马云,我一听差点没笑喷出来。好吧,如果一定要说Mark是小XX,我猜他应该更愿意被称作小乔布斯。

饿了么是个整体崇拜乔布斯的公司,这个整体包括领导层、技术团队、市场团队,可能还包括设计团队,所以自然还是沾了不少苹果的味道,比如重视产品,重视用户体验,重视细节。现在饿了么的网页虽有人说不习惯,但这个方格阵列式UI确实是经过好几版调整后找到的最优方案(当然不排除以后可能会有更优方案,不过他们应该是还没想到)。app的开发,Mark会注重到某个小标要不要加阴影等很细节的问题。

说句玩笑话,如果一个用户和一个餐厅老板同时掉在水里,可能Mark会立刻把用户救起来,然后一边休息一边丢个游泳圈给餐厅老板。

关于饿了么现在还有哪些可以改进或者加强的部分,以后再开一稿谈吧。聊几句张旭豪完稿。我觉得之所以饿了么能做成,撇开上面四点,和其他重要不重要的点,最核心的原因只有一个,就是一个牛逼的CEO在合适的时候做了件正确的事。所有我接触过的投资人也好,媒体人也好,包括我自己,都给了他很高的评价。并不是说他在某个领域有多专业,纯粹是一种气场,还有这个气场下的领导力和自信。这个在我face to face见过的创业者中,都是少有的。

作者微信:z4redy

来源:LBS观景台

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