OMO运营规划实操——以水城为例

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本文是作者的一次实操方案,整体思路按简单的二元结构即提出问题——解决问题而来。

一. 当前问题

水城有限公司地处绍兴,以经营码头游船业务为主;目前水城主要面临以下几个问题:

  • 依附面小,绍兴为三线城市,受杭州截流严重,本身并无太大流量;
  • 扶持力弱,在绍兴文旅集团规划的一日游套餐路线中,并未囊括游船项目,无法享受打包福利;
  • 地利不佳,游船项目主推环城河夜游,河道开闸时间晚,一般游玩时间为晚上;
  • 推广薄弱,受黄包车整顿影响,水城推广渠道减少;
  • 资源不足,水城公众号运营人员人手与推广经费呈匮乏态;

当然,水城收入的主要来源是线下散客,由于客流量问题,一般以线下扫码或现金支付为主。水城目前的障碍在于流量不足;而线上公众号开办的目的一来是上级指派任务,二是进行增量改革,为线下码头赋能。

然而水城的公众号为服务号,又由于是目的地性质,原先定位于线下辅助增强服务,而非额外引流。一般而言,像旅游工具类公号,要么像携程一般大而全,要么形成自己的调性,聚揽精准受众,走内容路线。但像水城这般一无内容(无人和),二为即时关注(失地利),用完即丢,这也导致了公众号一发文就掉粉的尴尬局面。

自然,服务号中不乏做得好的存在;然而纵观该类服务号,皆是本身已形成品牌化,能够帮助用户提升工作效率或相关决策。水城者,只能聚焦绍兴本土风情,无法为外来游客带来增益。换句话说,于水城而言,凡此种种都是过客,留之无用,弃之可惜;留亦无用,可堪奈何。

显而易见,水城最大的目的在于扩充营收,而营收需要扩大渠道。水城原先的辐散点只是以码头为中心,以散客为招徕对象。线上的触达点,除了三方OTA之外,就只剩自建的微信平台,以及绍兴旅游集团总部的公号末条。

截止目前,水城自建平台的单数为四单,用户自发到自建平台购票的频次极低。这一方面是由于相较于线下购票,线上购票并未提供更大的便利;二是由于许多用户的关注动作发生在付费完结后(用户一般通过游船舱体内的二维码关注公众号),这样的目的在于不让线上平台分流线下市场。

二. 解决措施

面对这样的局面,有两手措施:

  • 一是增加线上流量,进行口碑、内容和分销运作(进可走全国路线,退可走本地化运作);
  • 二是深耕线下,延展线下曝光路线(远靠社群,近靠分销、支付场景)。

1. 增加线上流量

走微信矩阵路线,开设两个订阅号,一个立足于本地,一个立足于全国,借助已有服务号进行先期导流;绍兴是文化之乡,有丰富的人文底蕴,再加上游船人群多为30岁以上(据自有平台数据分析),本地订阅号应定位于文化水城,走精品、人文、小资路线;全国号的受众更广泛一些,定位不应单一化,最好走大众媒体流,新奇有趣有之,深邃经典有之。

虽然受到推广经费制约,视频化、音频化内容成本高昂,也缺乏KOL推介影响,但目的地有其天然聚拢人群的优势;许多目的地公众号最大的问题并非在于流量,而在于思维桎梏和内部掣肘。如水城者,码头前微信引导标语薄弱,线下市场害怕线上喧宾夺主,扶持力度几乎为零,整体微信号生长处于野蛮态势。

想要破除这种困境,唯有从运营主体中跳脱出来。水城不必局限于游船,他完全可以整合上下游,鲸吞整条旅游产业链;倘若把线下码头作为一个线下流量聚集池,而非收入唯一来源,或许思路会豁然开朗。相较于纯线上起家,在草莽中找寻流量的布衣们,类似水城这种自带流量的相当于含着金汤匙出身的富家子。但如今,这位富家子只守着自家的一亩三分地,还有防范老大和老二互相打架,争夺家产,在前景考量上无疑不够长远。订阅号的存在,最大的意义在于跳脱主体,以真正互联网化的方式进行运作,依据扩散曲线,流量的获取总是在先期缓慢,在中期迅速扩张;水城其实已经在无形中完成了先期的流量积累,只需要优质内容作为引爆点,就能进入迅速发展的态势。

当线上业态建立起来以后,游船完全可以划归为水城整体业务的一小部分,与合作伙伴合作,引入电商、导游、民宿等其他配套服务,使水城从单一购票平台往综合性目的地平台转变。真正的增量改革不但是扩充单一点的盈利渠道,而是扩充整体的赢利点。以多打少,以核心区、护城河的堡垒模式战斗,永远是颠补不破的道理。

此外,联名活动也是传统符号品牌化的一条捷径。这种联名并非指于某个特定品牌联名,而是指基因联名。水城的母体符号在于船只,在于乌篷和江南水乡,核心基因是古老;古老的对立面则是时尚;所谓基因联名,最重要的是碰撞出火花,故宫和rap、百雀羚和长图,正是因为对立元素的碰撞,才使得活动声势浩大,这既是固有品牌的力量,也是反转带来的无穷魅力。水城完全可以和其他城市的河流运营公司搞成一场“江南水乡十二河之旅”,并配以H5宣传,进行线上宣传,完成从线下到线上的联动操作。

2. 深耕线下

对内,以分销系统串联线下渠道,打通购物、支付、出行等多种生活场景,建立全域分销体系;对外,借助合作伙伴的社群力量,双方建立合作,水城为服务方,社群为平台+用户方,由外部社群为水城赋能。

虽然在措施中分为线上线下,但其实OMO是一个必然趋势,互联网本身只能作为一个连接器,它最大的作用在于缩减了空间距离,至于其他技术,只不过是在这个基础设施上衍生出的产物。水城想要打通线下渠道,就必须要以实在的利益打动他方。而自组织的困难点在于分成纠葛,往深了说,就涉及到信任、契约精神等人性本原问题了。当自组织人数尚少时,如与当地一个或两个商超合作,其人力成本可控,如果扩展至全城,恐怕就是线上网络递减效应了。而分销系统就是以技术手段降低人力成本,提高分销效率,增加扩散渠道;虽然分销系统是互联网的产物,但分销模式早已存在市场。

这个模式中的核心点在于返利点和渠道。返利点的设置既要满足水城自身利益,又能给个人带来收益,它不以某个组织,而是以个人为分销点,服务员、导购员、甚至保洁二姨,越是经济地位不高的群体,对于分销返利更容易接受,也更乐于去推广。这部分人群不会去考虑消耗社交货币等中产阶级的忧虑,甚至对他们来说,分销本身即构成了低层社交话题。以人为返利点,则解决了将返利分摊到组织,而下层执行人员行动力不高的问题。

水城想要深耕线下,在本地打出名气,与本地社区结合是必不可少的。过去,旅行的意义在于迁徙,去看不同的风景,体验不同的生活;现在,旅行完全可以成为一种即时消费,成为一种生活场景。本地化旅行,讲究的是体验和服务,是效率的触达。

本地化社区,包括商超、摊贩点、保安处、健身馆、出行司机等,服务业本身的目的就是为了盈利,私活性质的分销完全可以扩散到每个个体户,这不单是水城的打法,云集微店之类的代理,走的都是这样的路线,只不过后者更看重线上的推广,以线下地推线上分销的方式做者寥寥。

实际上,本地化仍需面对面,一来更加真诚(重度关系),二来更加精准,三来更能把控情景,而这所耗费的,则是人力和时间成本。需要指出的是,本地化面对的是社区渠道,外部引流则需要从入口出发(旅行社、司机、民宿)等地。

除了以人为渠道外,还可以以场景为渠道。分众以电梯场景为渠道,华与华以飞行场景为渠道,在场景状态下,能触达用户的皆为渠道。现在一般的场景渠道早被占领殆尽,除了贴小广告、传单之类的流动渠道,固定渠道(电梯、电影院)基本都要付费。水城的推广经费在这方面并不足够,借助技术力量切入长尾场景就很有必要。

长尾场景的核心在于资源置换,举一个商超的例子,可以切入它的支付场景,免费向商家提供支付平台,引入积分商城,用户可通过购物获得积分,置换商城内部商品; 对于商家来说,积分商城亦是一项服务补充,为自身增加了招徕客户的点。这种手段当然并不稀奇,大型商超早已自建自己的积分会员系统,但对于中小型散户(社区超市)来说,这确是一道门槛。倘若能将支付平台布置上去,对于水城来说,平台则变成了一个触达本地用户的渠道。

在线下推广过程中,大可以双管齐下,以分销系统+支付平台的双重攻略说服商超、驿站、水果店等小的流量集散点。此外,水城本身具备一定的“官方身份”,还可以跟本地的旅游专科学校结合起来,通过学生去扩大自己的推广人群(或作为种子用户),以同样的分销点作为兼职收益。

当然,深耕线下的最终目的并不仅仅是拓宽渠道。水城的根本目的是把游船生活打造成一种生活方式,重新让本地人体会到从前的水乡生活。由于自身的资源缺乏,只能采用借势的方式。深耕线下也是不断聚拢资源的过程,到一定阶段后,水城自身就可以成为一个平台方,一场大的活动需要的资源分摊到聚拢的各个小点上,代价就可承受了。水城和社区之间已经形成了一种生态,双方共同致力于水乡品牌的打造和推出,在这个过程中,每个人都与有荣焉。

水城必须从目前的“餐后甜点”状态中脱离出来,重新化为水城场景的连接器,船承载的不是游客,是本地化生活演绎的新场景。

 

作者:善宝橘,知乎与微信公众号同上,一个崇尚多元学科思考的运营人与终身学习者。

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题图来自 Pixabay,基于 CC0 协议

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