从costco的战术体系,看寒冬中都在说的会员经济到底是什么?

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本文作者将从三个方面:如何突围、如何快速扩张、如何建立利润壁垒出发,来拆解分析 costco 的战术体系。

去年有两家公司在香港上市了,小米和拼多多,他们在招股书里都提到了一个自己的对标企业:costco(好事多)。这个能让这两家巨头都想学习的 costco 到底是什么来头?

costco 创建于 80 年代的美国,在一个普通的不能再普通的零售超市行业开创了一个神话:

像拼多多一样逆势增长:近 5 年在亚马逊的冲击下,costco 净利润增速能持续稳定在 10% 以上,而连沃尔玛的增速也才只有 3%。

像亚马逊一样靠会员赚钱:costco 不靠销售商品赚钱,净利润来自于会员费。

像苹果一样被巴菲特看好:2005 年-2015 年间,costco 股价涨幅高达 322%,相比之下沃尔玛仅为 47%。巴菲特执掌的伯克希尔持续买入 costco 股票,至今持有其 0.99% 的发行股。

有很多人曾经分析过 costco 成功的原因,大部分都归结于它的商品性价比高,所以用户愿意持续付会员费。

但如果只是因为这个,那现在出现一家同样打低价策略的超市,或者是将淘宝开到美国,是不是就能变成另一个 costco 了呢?

在分析一个企业的时候不能只看他的单一战术,而是要先研究他的战术体系,同时要结合看他的时代背景,不同的时代会孕育出不同的超级企业。

我在分析一家企业的时候会从三个方面来看:如何突围、如何快速扩张、如何建立利润壁垒,接下来我也会通过这 3 个方面来拆解 costco 的战术体系。

如何突围?

准确找到时代用户的需求。

costco 创建于 1983 年,80 年代初的美国正处于严重的滞胀阶段,高失业率和通货膨胀并存。

说白了就是大家手里都没钱,但是物价又很高,所以这时的消费者普遍属于价格敏感型,希望买到低价优质的商品。

所以 costco 高性价比商品完全满足了当时消费者的需要,美国另外两大会员制仓储超市——山姆会员店和 BJ’s 也都是成立于 80 年代初,其实有点时势造英雄的感觉。

但特定的经济阶段总会过去,当经济重新复苏后,costco 想要继续保持优势就要找到自己真正的粘性用户,也就是持续需要高性价比商品的用户。

于是 costco 将目标锁定在了中产阶级家庭,这部分用户有稳定消费能力,关注商品性价比,会定期采购一家人需要的日常用品。

而且据美国人口普查局数据显示,全美中产家庭的人口占比为 21.67%,这就意味着 costco 的目标用户市场是美国 21.67% 的人口。

PS:从时代背景可以看出,costco 的案例非常适合现在的中国零售企业借鉴,因为 costco 在 80 年代的时代机遇正在中国出现:同样的经济寒冬,人们开始捂紧钱包,在消费时更关注价格和质量,而且中国有 1.09 亿的中产群体(年收入在 1 万美金-10 万美金间),远远超过了其他国家。

如何快速扩张?

costco 在突围成功后就开始考虑如何更多更快的扩张,因为不攻城略地就会被其他人吞噬。

costco 是线下零售,所以他的扩张形式是增加线下门店。但线下门店在扩张时会遇到两个瓶颈:资金成本和时间成本。

前者包括土地成本和装修,资金成本太高会限制扩张数量;后者包括装修和员工培训,时间成本太高限制单店建立速度。

那么 costco 是如何降低这两项成本,从而实现快速扩张的呢?

1. 降低时间成本,提升单店建立速度

costco 的门店都采用仓储式装修风格,开架式陈列商品,没有花哨的装饰品,不知道的人走进去会以为是误进了仓库。

costco 的内部陈设

正是这样标准化、简单的装修,极大降低了装修上的时间成本。

另外,costco 的商品SKU只有3700个左右。

这是什么概念?

可以对比 711便利店,它在 100 平米内卖 3000 个 SKU,而 costco 在 13000 平米的店里只卖 3700 个SKU(换算一下,每 1000 平米只有 280 个SKU),而且 costco 的商品都是以大包装销售,这大大降低了员工管理商品的成本,从而缩短了新员工的入职熟悉时间。

2. 降低资金成本,实现规模化扩张

costco 的选址都在位置偏远的郊区,这就极大降低了土地成本,再加上门店装修简单,减少装修费用。

而反观竞争对手——山姆会员店,山姆会员店专挑人流量集中地区开店,比如中国的山姆店选址就集中在一线城市,而且强调门店的交通便利性,它的单店面积在 12000 平米左右,和 costco 差不多,但地价却是 costco 的好几倍。

正是因为 costco 的单店成本低,可以将更多资金投入到扩张上,所以 costco 才能在 35 年的时间里开设 762 个门店(基本上每个月就要新开 2-3 家)。

如何建立利润壁垒?

一般能被称为是壁垒的,往往需要长期投资,而且会随着时间的推移不断增加(因为如果是能短期建立的话,就会很快被别人模仿)。

一个生意崛起后就会有很多跟随者模仿,如果没有壁垒就会陷入价格战,最后利润就会不断减少甚至没有利润。

假如 costco 只会扩张门店,一旦有资本玩家进入烧钱开更多店,就会威胁到 costco。既然 costco 能够在 35 年内一直保持高速增长并成为全球零售销售TOP 5,他必然是建立了自己的壁垒。

那么他的壁垒是什么?

我们先来看看 costco 的利润来源,从中一探究竟。

costco 2018 财年净利润 31.42 亿美元,会员费收入 31.34 亿美元,会员费收入近乎等于净利润,这意味costco不依靠销售商品赚取利润,而是靠会员费收入。

因为会员费收入=会员量*会员费,所以costco除了提高会员费外,还要不断增加会员量。那么,costco 是如何吸引用户成为会员的呢?

答案是极致的性价比,同样质量的商品 costco 就是能卖的更便宜。比如两个新秀丽品牌的箱子,国内要卖大概 9000 人民币,而 costco 只要 150 美元(人民币 1050 元)。

一般的分析可能到这里就结束了,认为 costco 的性价比是他成功的原因。

但是我们更要知道为什么 costco 能够提供如此低的价格,这才是他的核心能力。

因为 costco 做到了 2 点:主动降低毛利率、拥有对供应商极高的议价权。

先说前者,costco规定所有商品毛利率不能超过14%,这造就了costco平均毛利率只有7%(一般超市的毛利率在15%-25%)。关于降低毛利率,网上的介绍也比较多我就不多说了。

这次重点要说的是costco的议价能力,毕竟降低毛利率不难,但要做到控制上游供货成本,就不是一般跟随者能轻易模仿的了。

讲个真实的案例,发生在2009年,某全球饮料巨头在costco售卖,costco表示你的价格太高了,得降价。饮料巨头一想,我是大佬我凭什么降价,不降。结果costco把它下架了,一个月后饮料巨头意识到不行,损失太大,算了吧我还是降价吧,于是一个月后又回来了。

所以costco具有极高的议价权,而支撑议价权的则是庞大的会员量。下图是我绘制的costco商业闭环,他正是通过这个闭环不断增加和稳固会员量和议价权。

所以可以看出会员量是costco的利润壁垒,它符合可以长期投入并且不断增长的特点,而且线下且付费的会员是不太容易被跟随者抢走的。

那么透过costco案例,我们可以借鉴什么?

1. 闭环战术体系才是稳定且持续的商业模式

costco的战术体系:通过庞大的会员量和消费量获得更高议价权,更高议价权又帮助costco获得更多会员,这种闭环构成良性循环

类似的闭环体系也应用于其他领域,比如:

今日头条的信息推荐:用户量提升推荐精准度,精准度带来更多用户;

电商平台的双11招商:品牌商带来双11销量,销量带来次年更多品牌参与;

支付宝的支付场景:用户量带来更多支付场景接入,支付场景带来更多用户量;

那么可以思考下,你的企业核心优势是什么,有没有一个闭环体系来不断稳固和提升这个优势。

2. 欲索取先给予,聚焦能留住用户的核心能力

现在会员制备受追捧,认为会员制能帮助企业商业化变现、提升销售量等等。但会员制的背后是为什么用户要成为你的会员,你创造的价值是不是能让用户觉得物超所值。

比如:

costco的用户价值是极致性价比,让用户觉得商品的优惠力度能让自己赚回会员价;

视频行业的用户价值是丰富的视频资源,让用户觉得节省的时间成本大于会员价;

酒店行业的用户价值是连锁分店和入住折扣,让常年出差人士在各地都能方便入住,并获得优惠。

所以如果你也想拥有自己的会员或是通过会员费赚取利润,可以思考下你的用户价值什么,能否让用户觉得获得的收益大于付出的成本。

以上就是这期关于costco的案例分析,下期我会介绍另一个比较特别的会员制零售企业,敬请期待。

 

作者:阿西(微信公众号: 阿西的笔记),专注用户运营和会员制运营的研究,欢迎一起讨论。

本文由 @阿西 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 好奇Costco成本的起步,如其他同学所言,在已经有大量的用户的情况下,提供高性价比的商品,拥有对供应商的议价权是无可厚非,但在初期建立规模的时候,用户量还是从0到1的时候,是如何能搞定供应链?换句话说,没有那么多客户的时候,对于供应链的议价权是如何争取的?难道只是在80年代的经济背景下,供应链都处于需要极力破除经济萧条带来的压力圈吗?很好奇这个~~

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    1. 会员你好 我要和你做朋友

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    2. Costco盈利主要靠会员。早期用极低的利润甚至补贴换取客户,再利用逐步提升的议价权和会员模式一步一步做大

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    3. 那么问题是,早期利润低甚至补贴用户,成本价高,最初是怎么挺过来的。就像现在想模仿它的人,没法经营下去

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  2. 山姆会员店是怎样的模式呢?既收会员费,商品价格又高,不能理解啊

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    1. 山姆的用户定位走的是中高端用户群,主要是靠商品毛利盈利

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  3. 拼多多在美国上市的吧?

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  4. 扩张阶段线下门店选址多为郊区,偏离了人流量集中地,又是如何吸引消费者的呢?换句话说,它是如何做品牌推广的呢?

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    1. 感觉是前期的积累+发达的交通,买这么多东西肯定是自驾出行

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    2. 他们的客户群主要是中产,中产基本都是住在郊区的house。他们卖东西都是一箱一箱卖,不像便利店,适合家庭每周或每月集中采购

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  5. Costco的成功以及他的商业闭环放在现在看很不可思议,有了会员量就会有更高的议价权,两者相辅相成,但是前期没有大量会员或交易作为支撑如何建立超高性价比的商业模式呢?

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    1. 同意

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    2. 欲索取先给予,这不正是现在互联网的补贴拉新么😂

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    3. 将欲取之,必先予之。先提供性价比高的产品来吸引用户,才有的后面的模式

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    4. 一瓶牛奶10元,早期我直接10元成本价出售,积累会员,运营成本靠资本维持。随着会员量提升,议价权随之增强,10元的牛奶我可以谈到8元,再加上会员费的收入,就可以开始盈利了

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