进入新的团队,运营人员该干嘛?

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yunyingxinren

不会数据分析的营销策划,不是好产品运营。

五六月份大规模的跳槽热潮伴随着七月北京的连绵大雨渐渐降温,身边很多朋友都拿到了很不错的offer,真心为大家开心。然而,最近经常有一些朋友,尤其是第一次跳槽做运营的朋友,很纠结。大家聊天的时候或迷茫或吐槽着新团队的种种。

在这里,我想结合我自己的经验,分享一些我个人的看法。

首先,大家为什么会纠结和迷茫?

就我个人的观察和体会,主要包括这么几方面的原因:

这个岗位是个坑。坑有好几种:

新老板怀揣创业情怀,抱着节约成本的想法,觉得运营岗位不需要在产品研发阶段就招聘。于是乎,很多运营人员刚到位,面临的就是产品快(或正在)上线。导致运营既得熟悉产品(甚至行业),又得做专题和活动,一来没有章法,二来产出的质量也会略显不足。

原本这个岗位上有人,也做了一些工作,但是离职了(我之前遇到过人家还没离开,老板就迫不及待地招人了)。这个时候你要打个问号了。一般情况下,工作顺心、成果突出的阶段,运营是很有成就感和归属感的,不会选择离职的。

新团队对运营岗位的职责和定位界定不清楚。

这个就很好理解了。运营的工作本来就是一个覆盖面很广的工作,很多公司对运营的职责界定也是不尽相同的,同时也有很多公司很理想化地增加了一些与运营有重合的职能,比如客服、市场等,而这些团队之间的职责和协同都没有很好地配置和协调清楚,这就导致大家夹在中间非常尴尬,更多的时候是在内耗和扯皮。

另外一方面就是对运营的定位。很多老板都会说“好产品是运营出来的”,但是实际上他们对运营的定位和态度可以用一个很简单的方面判断出来:他每天和运营人员有多少时间呆在一起?结果不言而喻。

运营人员自身的“专业”态度导致。

很多第一次跳槽的运营,在原单位积累了一定的项目经验,刚来到一个新环境,便想当然地认为还是应该做原来那一摊事,便开始朝着高绩效拼命。

怎么会还是那摊子事儿?

  • 老板不一样了,他的能力、对产品的规划、管理风格都变了。
  • 团队不一样了,结构、人数以及每个人的能力和性格都变了。
  • 产品不一样了,行业、产品阶段、目标用户等等都变了。

所以,还是不要太想当然地就进入角色,先和导演以及其他演员对对剧本再说吧。

对“新进社员”,我个人建议先搞清楚下面几个问题:

  • 我的工作是什么?   在错误的方向上做对的事情,只会越做越错
  • 关键干系人有哪些?
  • 我的武器有哪些?攻击力如何?

有一句话叫做:”在错误的方向上做对的事情,只会越做越错“。

当你刚进这个团队,还什么情况都不了解,什么人都没聊过的时候,千万不要急着完成其他人给你的任务和需求。正如上一篇文章所说,问题太多,壮士需冷静啊!

今天就先说说咱们快三步中的第一步:了解工作信息,即我的工作是什么?

(这里先说明一下,为了提升可操作性,我更多的是用问句来描述你要了解的信息)

  1. 行业情况如何? 包括:当前规模有多大?潜力有多大?竞争格局如何?我司占比如何?最大竞争多少是谁?他们的竞争优势在哪儿?我们的竞争优势在哪儿?用户的认知度如何?痛点在哪儿?场景是什么?(这里建议大家可以在知乎上搜一下“一个星期内了解一个行业”)
  2. 产品阶段如何?即产品状态,主要包括产品定位和目标是什么?产品处于什么时期,内测期or推广期or稳定期?产品结构如何?是否要重构或改版?为什么?
  3. 用户状态:产品核心功能有哪些?是否满足了用户痛点需求?还有哪些痛点未满足?什么时候实现?
  4. 数据状态:产品数据埋点什么状态?当前活跃用户画像什么样?是否与目标用户一致?为什么?
  5. 团队处于什么阶段?包括:产品线谁说了算?为什么?嗓门大?老资历?有本事?老板亲信?
  6. 关键链上哪些环节薄弱?为什么?产品关不关注用户反馈?技术能否给运营留资源?当下的新增用户转化率和行业比什么位置?
  7. 各组间配合度如何?各团队信息同步吗?靠流程还是靠人?为什么?有哪些注意事项?哪些人不能碰?哪些事儿不能碰?
  8. 坑在哪儿:这个岗位上之前有没有人做?如果有,离职原因中与本岗位相关的原因是什么(一定有)?
  9. 与产品、开发、UI、市场等部门的交互模板和流程有哪些?
  10. 工作目标是什么?当前工作重心放在哪儿?

当你了解完这些事儿之后,基本上对你的工作内容有个六七分的了解了(如果还不了解,那我真帮不了你了)。

但是,也还是别急着就开始推事儿,还有一些东西需要明确的,尤其是关键干系人。你需要搞清楚下面的问题:

  1. 汇报人是谁?影响力多大?是否正面?管理风格什么样?
  2. 上下游干系人是谁?合作方式什么样?
  3. 预算审批人是谁?什么管理风格?
  4. 方案审批流程如何?各节点干系人的关注点在哪儿?

总而言之,你要了解周围人(尤其是关键人)对你的需求以及他们的风格特点,这样,在以后的工作中才能协调好各方需求的同时把握运营的节奏。

最后,运营脱离不了武器装备,前人和产品经理除了可能给你“埋坑”之外,也会做一些善事,前提是你得知道都有哪些武器以及它们等级如何。能放大招,就别傻呵呵地打组合拳。没有大招,赶紧憋几个先储备着。

武器和大招分为2种,攻击型和防御型:

  1. 攻击型:有哪些推广渠道?哪些既有推广形式?哪些品牌合作?都处于什么阶段?效果如何?
  2. 防御型:用户触点有哪些?核心触点在哪儿?互动效果如何?如果出现交易故障,安抚手段有哪些?
  3. 预算:什么管理风格,预备金or垫付报销?额度多少?ROI什么要求?

好了,基本上的信息都了解清楚了,下一步就要结合这些问题的答案,梳理清楚当前阶段的重点工作内容了。最后给大家一句个人的建议,运营是个很繁杂的工作,时不时的请跳出来审视一下,会有不一样的视野哦!

 

本文由 @刘芝亮 原创投稿,并经人人都是产品经理编辑。未经许可,禁止转载。

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评论( 16

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  1. 受教了,里面有些工作的技巧还是值得学习的,但总的来讲,效率却大大下降了。瞬息万变的市场,新人个人工作能力提升的时间、能力积累,耗在了大公司职场,确实有些可惜。而且偏偏是运营,这种一个公司一个玩法的岗位。

    我个人认为作者的文章有两大前提才更有意义。
    一是公司够大,跨部门沟通较多。
    我也提一点自己的看法。这种公司,扯皮、沟通、适应占了很大一部分时间,其实,我是不建议新人去这种公司,时间是新人的唯一武器。乱拳打死老和尚是90后,00后的玩法,所以大象公司,往往留下的都是听话混吃等待老去的同事。

    二是大公司里,运营团队其实不最终负责营收,或不能最终决定营收。大公司里大家心照不宣,运营就是各种打杂,各种哪里不会点哪里。个人认为,其实运营的最终价值,是营收。细节做到了完美,业绩自然呼呼直上。那么运营,就要去间接推产品、推测试、推用户,问题来了,原来推动这些的是CEO啊。在大公司,可能你的领导的领导的领导的领导,才是CEO。

    所以去大公司做运营不是目的,是看看各环节如何正规运作,千万别去看如何扯皮,如何拍马屁,如何不得罪人。。。。。。优秀的人应该多思考在大公司做运营的目的

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      说的没错,而且如果立场不坚定,很容易被整个团队氛围影响

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      是的,被整个团队影响甚至控制,运营就失去了存在的最重要的价值之一

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      赞一个!乍一阅读的新同学容易陷入您说的误区,很有道理!

  2. 棒棒 :oops:

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  3. looks professional! :smile:

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  4. 不错,讲的很有道理!

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      谢谢!~

  5. 受教了

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      浅显之见,谢谢!~

  6. 行业及用户分析,产品形态分析,应该是在应聘前就搞定的,不评估前景,如何决定自己要加入?
    面试时需要确认职位的KPI,团队架构和在整个组织中的定位和作用,领导预期,上下游的合作关系和可掌握的资源,岗位新设的目的,或者前任离职的原因等等,不确定自己玩的转,如何决定自己要加入?
    入职之后只需要熟悉内部流程和对接关系人的脾气秉性就好了
    都放在入职之后去搞清楚,这坑给自己挖的有点大吧

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      您说的很有道理,理论上讲,是应该这样的。可是一方面,面对着互联网众多的创业公司,很多公司招聘时连JD都木有,而另一方面,很多面试官为了能够拉人才,会特意美化许多东西,俗称忽悠。我曾经遇到一个案例,一个产品运营经理入职后才知道,部门原来就有一个产品运营经理,结果他一直忍了2个月才等到对方离职,面试的时候,没有人告诉他实情。

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      嗯,了解,对于没有JD就开始招人的公司,直接是负分了
      另外,如果是很心仪的职位,又有所质疑的,还是有必要通过之前积累的人脉做一下背景调查的,互联网圈子说大不大,打听打听还是会有收获的
      那位童鞋也是真能忍,佩服

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      哈哈,只能说无奇不有了

  7. :oops:

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    1. 回复

      :oops:

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