产品的核心价值不是用户规模

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不知从什么时候开始,用户规模成为衡量产品价值的重要因素。尤其明显的是,O2O们的补贴和电商们的价格战,都拿资本市场的钱疯狂的挥霍着,仅是为了提升用户规模。

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用户规模的增长,可拆分为针对新用户的拉新和针对老用户的留存。所以产品的核心价值,是要具备一个健康的、完整闭环的体系,去留住、去服务好已有老用户。如果是交易类产品,就看老用户的购买频次和客单价;如果是内容类产品,就看老用户的UGC数量和质量。这样才能证明这个产品在健康、合理和有序的运转,能创造自身的价值,有盈利的能力。如果仅仅是通过针对新用户的拉新,来提升用户的规模,是有问题的。让人担心的是,目前互联网(包括电商和O2O)的关注点都只在贴钱拉新客,或者拉动忠诚度和复购率很低的用户。

打个比方,产品就像一个蓄水池,首先要有存水的能力,不漏水,这样才能慢慢蓄满整个水池,哪怕进来的水流量小、慢,但多等一些时间也能做到。如果蓄水池漏水,就大大降低存水的效率,甚至根本无法蓄满。这里,进水是拉新,存水是留存,所以很显然后者是首要必备能力。

再打个比方,就像一个分数,盲目的通过拉新扩大规模只能带来分母的增长,服务好老用户的留存才能提升分子,只有分子和分母协调好,这个数字才能变大。比如现状是2/5,单纯拉新只能把分母从5变成10;忽略了老用户留存,分子从2仅增加到3,所以3/10还是小于2/5的,那么拉新就等于是无用功。

所以,一个产品最好的状态,像一个不漏水或漏水很少的蓄水池、像分子分母协调增长的分数、像一个不虚胖但结实的小伙子。这就要求,必须关注老用户留存,首先把这件事做好。

当然,提升用户规模本身没错,本文只是强调不关注留存体系是不对的。给两个正面例子:

案例1,京东通过价格战跑马圈地,将用户规模扩大到一定量级,从上游厂商那里拿到更低的价格,用于低价卖给消费者。再结合自建仓储和配送带来的优质用户体验,打造成为国内电商巨头,在纳斯达克上市。

案例2,滴滴通过前期超强的地推搞定出租车,再疯狂的贴钱笼络用户,形成规模效应,推动用户接受这个新鲜事物、培养使用习惯,也挤掉其他竞对,这时出行的市场就都是他的了。目前滴滴估值150亿美元。

简单说下解决问题的建议:

  1. KPI不能只定拉新。KPI的作用是团队努力的方向,是运营和产品所有措施的最终落脚点。我了解到很多O2O产品是给新客贴钱的,所以KPI就是看新客数量和新客成本,那就意味着所有人都在看新人怎么来,但来了以后的事就没人关心了。还有的情况稍好,KPI有新客也有老客,但在新客上投入的人力和资源比老客多很多,这样也是不行的。
  2. 产品和运营合力做老用户留存。这点不同类型的产品措施差别很大,细说就得另开一篇文章的,只能点到为止。比如交易类产品做会员体系,根据累计金额和交易频度等维度划分用户等级,给予相应特权,具体可参考京东;再比如构建用户生命周期,引入和挖掘优质用户,通过曝光、互动和特权激励其贡献,再为其做内容输出,最后成为意见领袖或大V,参加线下活动,具体可参考知乎。

近几年是移动互联网和O2O在吃人口红利的时代,很快这个问题就会更加突显。严重的后果是,一旦用户对你失望了流失了,再让他们回来使用你信任你是几乎不可能的。

这就好像,你对男/女朋友不满,和他分手,再破镜重圆就很难了。所以希望大家能重视这个问题。

 

作者@韩叙

来源:微信公众号@运营狗工作日记

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评论( 1

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  1. 产品核心价值也可以分层次去实现,最终目标价值在最上面,那是开始就有的目标,下面是更接近现代审美的价值,可能更俗气,更接地气,无疑,用户规模就是最下面的,只有最下面的基础打牢了,最上面的核心价值才能被输送出去,毕竟一个核心价值也就是适合一类群体

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