“我不是一个人”意味着什么?

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如题,但这里不是想说我怀孕了,或者我升仙或成鬼。“我不是一个人在战斗”,这句常被挂在嘴边的话背后,到底在说些什么?

对一个运营而言,做到“独当一到N面”、“多模块多业务并行”貌似已经是通用要求了。“不是一个人”的情况举不胜举,更是值得一探究竟到底why、what、how,怎样才能保证在24h不增加的情况下,不断提升自己cover更多业务,搞定更多难搞事情的能力。

首先,要有“不是一个人”的意识

为什么“不是一个人”非常重要?

微观层面,随着你靠谱指数的提升,你一定会被交付给更多、更重要的事情。那么,在你同样有限的每天24小时里面,如果只靠你一个人。当然,你是完成不了“更多、更重要”的事情的,凡事总讲究效率。

宏观层面,在互联网+的大背景下,人与人之间的关系从未有过的如此之近、专业分工也从所未有的精细化。在数字经济趋势下的现代企业生产关系中,基本不存在依靠你一个人就能独立完成的事情。凡事总是有个上下游,凡事总是有个协同方,凡事总讲究专业度(“专业的事情交给专业的人做”大致讲的也是这个道理)。

在曾鸣教授的智能商业20讲中:“社会化网络大协同”本身是一个非常庞大深奥的课题,这里感兴趣的同学可以自行搜索学习。

曾教授讲到:协同效应的本质是相对于工业时代比较传统的,封闭的线性的供应链管理体制,整个社会用一种多角色、大规模、实时的社会化协同的方式,基于网络来创造新的价值。这种价值创造,就是协同效应。

所以,在工作中,借力协同别人、借力产品化的思维和意识就非常重要。不要想着通过自己一个人快速学习提升的方式,去handle所有事情,这可能是整体低效的方式。

在这篇文章里面,“不是一个人”的背后,我简单把这两个粗暴而形象的highlight两个关键词:“不仅依靠人”、“要依靠很多人”。

“不仅依靠人”,那依靠什么?

依靠“产品”。那么,什么叫“产品”?

不是指一个具体的实物,指通过准确深入洞察用户需求后,抽象提炼出通用的流程,系统化支撑大规模用户场景的载体。那么,善于这么去思考问题的思维,叫做“产品化思维”。

讲产品化思维的在人人都是产品经理的社区应该不能再班门弄斧了,有更多产品大神的解读,这里就不展开赘述。如有兴趣,可以看下这篇文章《什么是真正的产品思维?》

本文这个环节,核心想表达:当你感受到某个场景,高频重复、同时人肉低效的时候,也是时候尝试梳理、提炼背后的核心流程,抽象成产品模式,与PD共同围绕用户场景,一起推进产品化进程吧。

“要依靠很多人”,怎么依靠?

俗话说,靠人人跑,靠山山倒,靠自己最好。但如果真的按俗话去思考、去实践,那真的就俗到家了。

我只能说这是一句过时的俗话,现在的环境,要求我们——信任别人,同时能“依靠别人拿结果”更是一种非常可贵的能力。

但反过来,首先要问:别人为什么要被你依靠?

根据能量守恒定律,一切商业的本质都是价值的交换,俗称“资源置换”。如果不是有共同的利益驱使,如果不是这件事的参与和付出能带来共赢。在职场中,谁闲着没事扮演雷锋角色,没事被各种依靠一下?

所以,你需要先描述一个“共同价值”,用共同价值背后的目标,作为链接更多“别人”的基础。这个共同价值的达成,一定是多方共赢的。只有这样,别人才有跟你一起共事的必要性,“共赢感”是合作的基础。

另外一点,很重要的是“确定的安全感”。虽然说,这是个需要“拥抱变化”的环境。

但是,你能否有足够的规划性和前瞻性,能够前置性地告诉别人,在不太确定的环境中,相对确定的策略、计划、需求是什么?能让别人在你这里得到的信息越全面、越确定, 也更能充分的策划、参与、投入项目协同。越有能力提升协同各方的确定性,其实也意味着你对整体大局的把控力越强,可以达到预期结果的可能性越高。

解决好why,接着要问:你要依靠别人做什么?

这里要谈的,其实是“分工”的问题。最简单的规则是,专业的事情交给专业的人去做。

那么,这里的前置条件是:要对公司里、或业务上下游可能涉及的各种角色,有清晰而明确的理解和定位——也就是,你要知道这些角色应该有的专业能力是什么?能为你的项目提供哪些方面的专业支持?哪些可能是他们职责之内不得不做的?哪些可能某些程度上是可做可不做的?哪些可能是做了之后超出期望能拿到更好业绩的?

另一个角度是:从你的业务or项目出发,你会将项目拆解成哪些子模块?哪些模块是必备的强依赖?哪些模块是可选?哪些模块是有了加分没有无伤大雅的?哪些模块你需要牢牢抓在自己手里不能放?

一旦你搞清楚如何拆解,可能你对别人的诉求或者分工也马上一目了然。当然,也可能存在你需要,但找不到对应部门能够提供支持。

那么,3条路送给你:

  1. 充分说明这个模块的必要性和重要性然后升级给老板,让比你有更多信息的人来确定是否有相应部门能提供专业支撑;
  2. 充分说明这个模块的必要性和重要性然后升级给老板,让比你更有决策权力的人给到专业外包的资源进来;
  3. 在前两条路走不通情况下,自己想办法自学或代替方案,自己搞定这个部分分工的空缺。不然呢~

那些应该牢牢掌握在自己手里的部分,某种程度上,是你(你的团队)的竞争壁垒、核心财富、独特资产。

搞清楚what,还有个问题:别人如何才靠得住?

其实很大的可能是靠不住的,但你如果需要为结果负责,“让别人靠得住”也是你需要重点考虑的部分。那么,要先搞清楚,定位出“靠不住”的原因是什么?

总结历史经验,我经常遇到的“靠不住”,一般可以分为这么几种情况:本身意愿度不强、理解认知有差异、有意愿但无能力。当你清晰的定位出不靠谱的核心原因之后,你的解决方式其实也就呼之欲出。

1)解决意愿度的问题:威逼利诱,荣誉和责任同时都要归他

既要讲大道理画大饼,说清楚对行业、对社会、对社会主义中国、对人类历史有着怎样激动人心的价值;又要接地气,就讲最直白的利益,你的投入到底能带来哪方面的什么收益,是个人成长、专业提升,还是升职加薪迎娶白富美。

当然,后者似乎显得功利,但现实中, 有很多梦想驱动的人,也有非常踏踏实实地就看着现实利益的小伙伴。

个人认为:这不分贵贱,对什么人,用什么方式提升意愿度,本身也是管理上“激励”手段如何有效应用的一个伟大命题。

同时,如果这件事已经某种程度上变成自上而下的事情,你已经争取到更高决策人的支持。不妨也透露给“别人”,偶尔的狐假虎威,可能也能帮助你事半功倍,但过多利用,也非常可能让你招人非议,感觉就是“拿着鸡毛当令箭”,不是长久之计。

2) 解决正确理解的问题

换位思考、深入浅出、让有能力正确理解同时与之一个语言体系的人来纠正,强化正确的理解是什么?

大家岗位职能、站位高度、投入程度的不同,很自然会造成理解的差异,这不需要大惊小怪或者捶胸顿足。不同公司、团队、组织之间,本身就不可避免的存在语言体系差异。我刚到公司那会儿,每个会上必须拷问的“抓手和手段”“问题和现象”“目标和KPI”……当时带我的师兄也是举了好多例子和场景,才能“规范”我的理解和应用。

职场关系中,很多时候“鸡同鸭讲”是最正常不过的沟通障碍,那么这个过程中要时刻对焦一些关键词背后的定义,用多方无歧义且易理解的方式,说人话,讲清楚。

把背后的价值、意义等沟通清楚,借用一些“简单原则(simple rules)”来表达,同时采用生动易懂的方式做沟通,不失为一种更高效的方式。

3)解决能力问题

其实前两者某种程度上是好解决的,无非就是说通了的问题。但是当别人一腔热血,满怀激情,但是能力堪忧的时候,其实真的非常挑战一个“要对结果负责,又要视人为人”的PM了。

梳理确定性的标准明确告知“要与不要”是一种方式,经验沉淀和培训式的传递是一种方式,在项目里鼓励“老带新”是一种方式,在实战中要求高频次的复盘总结是一种方式,采用产品化的方式去人工也是一种方式。

当然,如果条件许可的前提下,梳理好准入门槛,同时做好汰换机制的设也是一种方式。

写在最后

只是“一个人”的运营,一定会搞死自己也搞死业务。

说到底,运营要拿资源、要高效协同,背后依靠的是每个人独特的沟通魅力和个人影响力,但其实通用部分的方法论,是大家也许都默默知道但表达各异的道理。

且行且总结。

 

作者:陈筱铓,阿里巴巴产品运营,从0到1,和神经网络式客户体验管理平台(9点电台)共成长。个人公众号:涂蜜(ID:Tooome2017),欢迎互动交流。

本文由 @陈筱铓 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

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