To B业务的运营工作(上)

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相较于ToC,ToB运营有非常明显的差异性,它需要从业人员能够懂产品、懂业务,懂得利用内外部资源并进行有效整合,达到“让产品更好卖”的最终目的。

我工作到现在,技能、眼界、薪资、人脉等等,大部分都是在To B业务里获得锻炼和提升的。

相比较To C业务,这个领域对从业者的要求更高,所需的耐心和精力也更大,但是成长幅度也很可观。

由于近几个月内一直在面试,我会时不时地和候选人谈“运营”这个岗位,无论是能力要求、技能锻炼、预期的成长等,纷纷做了一些论述。

因为个人的表达能力会比常人好一些,导致一个意外的结果是:不少面过的职场新人,走之前会主动加我微信。

虽然咨询量也不是特别多,但是问题还是有共性的。我也觉得有必要梳理一下,以后可以成体系地去沟通。

To B的运营,要求做好两件事:一是产品更好用;二是产品更好卖。

最终的运营目标,两个:签单、续费。

归根结底:收钱!

一家企业之所以成立,就是用来挣钱的,别的都是虚的。好的运营,一定是直接或间接,持续为公司带来收入。

任何事情都要有个目标,想明白最终目标是什么,很多事情就会有清晰的思路可以展开。我在面试的时候,肯定会问“你上份工作的运营目标是什么”,连这个问题都定位不清,也就没有谈的必要了。

限于篇幅,本文仅论述第一件事情:让产品更好卖。

这个事情是持续不断渐进的,没有一个所谓的最终结点。因为客户需求在变,其所处行业会变,对接执行人也可能更换,还有你的竞争对手也在变。所以产品的使用体验和效果呈现,只是当前的一个状态。To B业务的运营,一定要有长期投入、追究到底的心理准备。

怎么让产品更好卖?很简单,也很难做到:让自己成为最懂产品的那个人。

按经验梳理,差不多要做好以下几件事:

一、懂产品

运营这个岗位,对产品的理解,除了方方面面的细节问题外,更要有高度概括的能力。也就是一两句讲清楚产品的实现场景、针对客群,以及竞争差异点。

比如,我之前负责过一款产品,叫“客来店”,对外介绍的时候,一般按这样的口径来讲:

“客来店是一款服务于本地生活类商家的品牌营销、客户留存、精准转化的微信营销管理系统。”

基本上,这么一讲,无论是内部销售、还是潜在客户,都能大致明白这款产品的基本面。

如果遇到一些理解能力确实不太好的,我会换个说法:

“就是美团上的功能服务,放在微信里;只是不需要10%-25%的交易扣点。”

讲到这个层面上,再不理解的话,生意也就别做了。

所以“懂产品”的要求,不止是产品功能、场景;更要清楚面临的市场环境和机遇。如果自己都讲不清楚,很难想象,前线的市场开发团队是拿着怎样的枪炮弹药来攻城掠地的。

二、懂业务

这里的“业务”,分两块:一是自己的业务;二是客户的业务。

1. 自己的业务

也就是自己从事B端产品的销售、服务,要知道钱是怎么收回来的。

B端,也分大小。

稍微传统的业务模式,大致是一锤子买卖,可能报价是几十万、几百万(限于行业经验,上千万的单子没见过,惭愧)。售后有问题,就是另外的费用了。

还有就是近些年比较热的Saas模式,需要续费的这种,客户开发周期短(可能10分钟就能谈下来),售后服务要求高,续费压力大,产品服务形态更轻,多见于小B客户。

需要运营关注的是:谁去开发客户、钱怎么收、服务周期多久、售后问题谁接、怎么建立对接客户的通道等等。

这里面涉及到的后续工作,比如:客户资源分配、产品培训、营收统计、需求收集、案例挖掘及包装、潜在客群的开发等。

其实,就刚才列出的这些工作内容,有心人一看就知道,这已经超出了传统“运营”岗位的职责范畴。当然,要做好这些,需要投入的精力还是非常大的,没有人带,就得一个坑一个坑地趟过去。

2. 客户的业务

你要把这个产品卖给客户,得知道客户是怎么挣钱的,才能找机会把你的产品,以合适的理由切进去。

这个“合适的理由”,无论怎么讲,归根结底就两个:省钱、挣钱。

找准了,算你入了门。

一般情况下,一家企业采购一款产品,也看使用群体是怎样的。

比如CRM系统,是帮助梳理流程和客户资源的,服务于业务营收部门,这类产品,差不多算是刚需,市场一直都有这个需求,竞争当然也会激烈,就看各家怎么个打法。

再比如客服聊天机器人,主要是用于减轻工作压力,甚至是缩减人力成本,大多数情况下,算是费用部门的一个采购对象,能实现的也就是所谓的“省钱”。对于企业来讲,更多会去对比两者的成本,来决定是否采购。但是再给机器人加一个主动营销的推送功能,帮助客户更多去转化成交,那就是增加了“挣钱”的属性,让产品更具竞争力。

所以判断自家的产品是否符合客户,一定要熟悉客户的业务,包括对方的营收模式、产品服务的具体部门、客户面临的客群画像、实际工作中的真正痛点等等。

一个合格的B端业务运营,在接手一款新的产品时,应该是能够马上定位出这些信息的。

三、整理材料

我的一个直观感受:很多刚入行的新人,不重视这一块,或者说眼高手低,脑子里想的很好,汇总、表达的能力很差。

而且经验告诉我,这个环节必不可少,一定要亲手做!哪怕有现成的产品文档,也要亲自去改造它,直到彻底掌握!

(此处用了感叹号,可见其重要程度!)

要整理的材料,包括但不限于:

1. 产品说明文档。一般两个版本:内部培训版、对外宣讲版。最好是ppt,也可以用在线文档。

2. 内部协作流程。运营一般介入的程度,会比较深。从售前客源的开发、前线团队培训,到售中的谈单支援、案例分析讲解,再到售后各个部门的串联汇总、产品迭代的跟进、数据分析及案例挖掘、包装等,都需要参与其中,并发挥作用。里面也分深浅,重点关照的一是产品,二是客户,具体原则,日后再谈。

3. 客户案例

这块分两层:

一是客户数量、使用效果等量化的数字展现,比如“我们合作客户XX家,使用效果从XX%到XX%”。这种大家例子大家或多或少都见过,当然也很容易编造,“注水”这个嫌疑,大家都有。但是必不可少。

二是案例故事的打造,相比上一层,其内容更深度,更具可读性,也更使人信服,但前提一定是真的,凭空捏造出来的,两下就能被人戳穿。在这一点上,最典型的例子就是阿里巴巴旗下的“卖家”,里面的案例故事有名有姓,也有客户的感受分享,哪怕是对业外人士也有很大的启发。

所以客户的案例打造,是一个长期积累的过程。你不懂产品、不懂业务,注定和客户聊不到一块去;就算拿到案例材料,表达能力差,也讲不出核心意图来。

在这一点上,是一个能够区分To B业务运营能力高下的分水岭,起码我认为是。

4. 对外输出的体系

包括官网、微信公众号、微博、垂直媒体、知乎等线上渠道。

也包括行业圈子、大V、论坛、地方政府部门、商圈、行业协会、产业园等线下渠道。

各有特点,后面再谈。

四、售前支援

运营是参与其中,不是全部工作都做,目的是清楚流程,感受谈单压力。

这部分工作,按理说是销售或市场的部门来做,但是出于对产品的理解、认识有限,往往会需要产品研发团队的支援,比如谈单、客户接待、市场分析等,而真正搞产品开发的业务团队,对市场行情和客户是不太清楚的(因为重心就不在这块)。所以这个时候就需要运营来出面摆平客户。

好的To B业务运营,一定要有拿单的能力。

这里还有一点,也是需要运营重点去花精力的,就是你的对外产品解决方案,一定得有若干个细分版本。就和求职投简历一样,不同行业的公司,给不同的简历模版。

不同的客群,不同的讲法;不同的业务部门,有不同的关注点。这个需要经验积累,多看多想多去问。

可能商科专业出身,在这一点上会有加分。

五、销售培训

对于前线团队的培训,没经验的只会讲产品,有经验的会加上客户案例分析,经验丰富的会把重点放在客源、谈单、续费的讲解上。

对销售的培训,或者理念灌输,非常重要。一定要讲清楚产品的能力范围,把红线摆出来(销售和客户介绍的时候肯定会加工),哪些话不能讲,或者应该怎么讲,一定要确保培训到位。

把控不住销售的嘴,售后问题一大堆。

培训方式上,现场教学效果好,但受众有限,跨区域的话成本也高。线上直播,比较好,受众广、随时随地,方便。

六、客户拜访

需要拜访的客户,无论是已经合作的,还是没合作的,甚至是断约的,都有必要。

运营在收集产品需求和反馈时,经常遇到一些模棱两可的话,也不清楚客户到底想要什么。前线团队很多时候,只是把客户原话转达一下,甚至直接给你发个聊天截图,这些信息大部分都不是有效的。

这个时候,就需要运营去跑市场、拜访客户,来获得真正有效的信息。当然,前线有业务老手,可以省了这一步,那运营去拜访客户时,就是带着问题去咨询客户了。

每一次沟通都要有记录,最好是现场观摩使用者的工作状态,了解他们的真正需求,这样才能形成真正有价值的内容。

这里面有一点需要谨记:客户所讲的需求,或期望的产品形态,大部分情况下不是解决问题的最好办法(不排除有很懂产品的人),可以记录他们提供的建议,但是一定要问清楚根源是什么。

七、调动内外部资源

运营要推动完成一项任务,所接触的业务部门,一定是最多的(在没有项目经理的前提下)。某种程度上,To B业务的运营,很有可能会去做项目经理,或者说,项目管理是To B业务运营的一项必修课。

这一点,也看自己所在的公司、所处的行业,以及对应的业务生命周期。有的公司就很重视运营,有的行业不重视,产品早期看研发,后期看运营,这都不一而足。

所以,做好To B业务的运营,得有一定耐心,前期积累很重要。

八、形成流程

好的运营,一定要学会总结经验,把业务流程固化下来(当然也不能死板执行)。单打独斗的运营,顶多证明个人能力强,没有留下好的经验、流程,对公司来讲,不是一个值得托付的考察对象。

企业经营,就是需要流程来提升效率。效率不高,可能是流程出了问题,但不是不需要流程。

有心去积累、去分享,主动把经验、流程文档化,我觉得是有资格去挑战更高要求的。

以上列出的内容,有些已经偏离了“让产品更好卖”的范畴。不过我所表达的“产品更好卖”,不止是这个产品功能怎么怎么好使,而是整个服务。

做To B业务的工作,拼到后期,就是拼服务。技术上的壁垒,终究是有法子可以去破的,但是服务,能帮助一家公司做到以弱胜强,强者更强。

这里面,归根结底,还是要看整个售后团队的功底和积累,所以,运营很重要。

 

本文由 @段琛 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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