我们这届营销人要被95后“增长黑客”取代了吗?

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“增长黑客”是我们这届营销人的挑战者吗?作者从自身经历出发,由浅入深,为我们讲述了营销的发展,探讨了“增长黑客”的深层概念。

一、我们这届营销人的内忧外患

焦虑,是我们这些工作5到8年营销人头顶上的黑云。

2017年4月,可口可乐取消CMO,设置CGO,品牌官被改为增长官。

追上了微博微信抖音,却赶不上95后的裂变操盘手。

听到做裂变、做社群、0成本获客,就炸毛。

不想学、听不懂、学不会,变化太快了。

随便拉来一个95后运营,他就可以跟你说,自己0成本拉新上万、甚至百万用户的光辉案例。

(我们这些老阿姨只能捶平胸顿短腿,干不过95后啊)

老板劈头盖脸问:“你们品牌部就知道花钱做投放,现在做裂变的,都是0成本啊。与时俱进一些,去搞社群,搞裂变。”

也有刚进来的实习生好心跟你交心:“Amy姐别再说那些老一套的定位、用户需求、品牌了,做社群、做裂变才是王道,我跟你说几个增长工具,免费的。”

“现在公司都不设CMO了,人家都要首席增长官。”

“没有裂变谈什么增长,这个项目能刷屏吗?”

“你们居然没有做社群?”

以上这些都是外患,品牌人的内忧可能在甲方里的人才懂。

还有自我怀疑:“我们的投放、营销是不是在浪费钱,怎么才能检测效果呢?如何做到品效合一呢?”

“郁闷啊,我们营销活动根本不是给用户做的,完全是上级拍脑袋,想要做给老板看,表达我们工作很到位”

“品牌好难啊,业务部门根本不认为我们有帮助,觉得他们的预算放我们这都是白搭”

对于自己在公司的角色,我们模糊不清。

二、来说说我自己

1. 我的营销初体验:不就是好玩的文案、创意和活动吗?

当我毅然从大国企辞职,奔向正如日中天的新媒体时,是2014年。

新媒体还是新东西,营销人也觉得这很潮。这时,每家公司开始有意识都要开个公众号,但怎么运营没概念。

那也不管,哪怕发食谱、发心灵鸡汤、问候早安,这号也是要做的。

历史总惊人的相似,当时的新媒体可能就像现在的增长黑客吧,都觉得要做,是新东西。但为什么要做怎么做,是懵逼的。

而慢慢的,过了潮热期,新媒体静下心来开始关注用户要什么、如何生产好内容,那就是后话了。

增长、裂变、社群也会有这样的阶段。比如最近说的大热概念“私域流量”,无非也是这样。流量轻而易举的收割了,没有人珍惜。等发现已经太难再增加了,才后悔莫及。

于是大家都说要做“私域流量”,我们要珍惜这些我们“裂变回来”的用户啊,我们要把他们圈在池子里,好好做内容做运营,留住他们。

你看,又回到了用心运营。

说回14年的新媒体,跟早些时间的“裂变”一样,那时候是真好做,用户太容易被收割了。

就我一小破孩,不知道用户要什么,不知道为什么要做活动。

什么热我就做什么,社群部落、h5游戏、晒娃大赛,话题贴、活动贴、晒图贴,轮番上阵。

(↑一个晒娃大赛的线上运营活动就把部落社区搭建了起来,当然现在社区不复存在,都引流到APP里去了)

当时觉得自己特牛逼,随便一个活动就能炸。

营销之于我,就是好玩的文案、创意和活动,也有了一点用户意识。我知道活动要简单,能让用户看明白。每一个活动,我都会自己先走流程去测试,看怎么样做用户会更愿意参与。

那时的新媒体部门在公司就是烫手的山芋,哪个部门都想要我们又怕要了我们被背指标。于是我们推文或做活动引流,就看起来特别分裂,也给线上电商平台的链接,发线下门店的地址。

但我们难以均分不同部门大boss的需求,做到完全公平。这太困扰年轻的我了:不都是一个公司吗?不能坐下来好好谈,找到最公平的方式吗?

当时的我哪里懂他们身上重重的KPI担子?哪里懂他们相互竞争的关系?哪里懂他们都希望做好让老板看,以获得更多资源?

我只觉得,难,怎么平分资源太难了,得罪人。

再者,我逐渐有了意识,天天做这些活动,意义在哪里?我为什么要做这些活动,源于什么?

矫情的说,大概就是产生了“从哪来,到哪去”的问题吧。

我认为我必须要去寻找答案,不能再继续待新媒体了,应该进入公司再核心、再策略一点的部门。比如:品牌部、市场部。

2. 营销体验进一步:寻找用户需求和公司业务转化的平衡关系

于是就去了知名金融公司的品牌部。

那是16年,金融公司也渴望新媒体化,那时他们还处于花大量费用维护媒体关系发通稿、投报刊的阶段。

是的,要变革。

于是,我经历了一段大刀阔斧的品牌变革期。早前,业务部门是没觉得品牌对他们发展业务有助力的。

所以我们希望让业务部门看见我们,发现品牌。

但怎么助力?

不知道,但是有钱可试啊,我们就去做曝光吧。这时候,我成了牛逼的甲方爸爸,做大项目时,设计文案活动都不用自己做了,我们就想做惊天大创意,先让业务部门重视到我们,觉得有用先。

找乙方、对接广告公司、输出核心物料、拍大片、大量媒介预算,都上百万,也做了几次风风火火的大项目,数据不错。

是的,业务部门注意到我们了,但他们提出了更高要求:让每一个品牌活动都有转化,获客、下载或推广产品、购买都行。

领导下令:纯品牌活动不再做。加之那段时间行业不景气,品牌预算大减。

我开始思考,每一个活动怎么能品效合一呢?

原来是自嗨,传达品牌主张、炫创意、要曝光。我们只想到“表达自己”,但是表达之后呢?我们满足了用户的什么需求?需要他做什么行动?怎么行动?

这时,我大概意识到,之前我做的一些品牌活动,大概是“热闹是自己的,而用户什么都没有”。我开始反思,要“从用户中来,到用户中去”。

再有,脱离业务部门和用户需求的品牌活动,就像辞藻华丽的中学生作文一样,没有灵魂。

我们得跟着用户需求、跟着公司业务战略打法,一起走。

我记得当时给业务部门大领导写了邮件,苦口婆心的说品牌能给他们带来什么,我们花的每一分钱在哪里,怎么帮业务转化。

这时,营销之于我,从创意、文案和活动,变成了寻找用户需求和公司业务转化的平衡关系。

但是,在大平台,你可能也会分不清做好了是自己的能力,还是平台的加持。

3. 再次理解营销:与公司商业战略的关系

到现在,基于机缘巧和创业,跟着朋友做产品、做项目。我开始理解到营销更战略层面的意义,我做的营销工作,变得更具策略性。

之于产品、项目、营销总是被动和滞后的。大部分情况,在产品调研用户需求和研发阶段,我们营销是没有介入的。

这会导致:

  1. 公司在研发新产品时,压根没有考虑过营销人员的意见,仅仅只是生产出来后,让我们宣传而已;
  2. 销售动辄要求数千万或上亿的远大目标,但一见产品,才发现和用户需求相差甚远;

营销人员可以前置到产品规划层面吗?正确规划产品的落地步骤还有哪些细节需要考虑?

我发现营销不只是宣传、品牌、销售助力,它从一开始的产品定位就应该介入。这样才会更高效。

可以看到,作为营销部门的我,在产品生产前期,就进入到产品配方和设计维度。这为后续能实现“营销对用户和市场的初步刺激”和“产品的自传播”提供了条件。

否则,一个拍脑袋,没考虑用户需求的产品,如何能够推向市场呢?

但我没有考虑到技术实现的壁垒,产品的实现不只有营销部门的提前参与这么简单。它有一套完整的流程,任意一步的走偏,都会功亏一篑。

(当然,这是事后诸葛的总结了)

而我们,在新品可行性评估上交了学费。就是说上市产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等,企业是否存在先天不足的障碍,我们没有想清楚。

结果是:我们的产品工艺无法匹配量产的生产设备、高温消毒没有冷却设施对接无法直接灌瓶、冷链技术等。各种技术问题的出现,让我防不胜防。而前期也投入了大量资金,钱不能再烧。马上止损,改做常规产品,回到已有的销货渠道。

这让我意识到,做营销要懂产品,而做产品可不是耍耍营销大刀就可以。

有所得有所失罢。

再到现在的新零售项目,开始重新思考一个项目的商业模式,利用前面走过的坑,逐渐丰富我的营销认知,要有用户思维、产品思维、战略思维,还得有——商业模式思维

再是新的挑战。

但现在有人站出来告诉我,这些都不管用,会裂变和社群就行。

还有那些只懂裂变就把自己称为增长黑客的人。

我是不服的。

我可以学习做增长、玩社群、做裂变、可是前面我摸索出来的东西,都过时没用了吗?

说这些话的人,你懂增长吗?知道什么是营销吗?懂什么是增长黑客吗?了解用户需求吗?

三、几个概念

1. 增长

增长跟营销是什么关系、只是裂变和社群?

太狭义!

增长分战略层和战术层。

战略层面的增长:我理解为公司成长壮大,不断提高盈利水平,为股东创造利润。这里应该是公司商业策略的底层逻辑。

强调一点:增长前,应该是存在。这个存在指的是你先找到一块有用户需求的领域。你目前挖的需求是真需求or伪需求?刚需?需求量多大?需求变现能力?

2. 需求

大多数创业公司是没找到需求的,那就不要谈什么忽悠增长了。

调研显示,创业失败的20大主要原因,其中“没有市场需求”以42%的绝对占比成为首要因素。

怎么发现需求呢,科特勒老爷子在《营销管理》你告诉我们:

营销机会有三来源:

  1. 提供市场供应短缺的产品;
  2. 使用新的,或更好的方法提供现有的产品和服务;
  3. 向顾客提供崭新的产品和服务。

需求找对了,再说公司的增长。科特勒兄弟俩给我们总结了8个增长战略:

  1. 创建市场份额;
  2. 发展忠诚顾客与利益相关者;
  3. 创建强势品牌;
  4. 创新新产品、服务和体验;
  5. 国际扩张;
  6. 收购、兼并和联盟;
  7. 创建优秀的社会责任声誉;
  8. 与政府和NGO合作。

结束到这里,你要了解到增长这东西,涉及到的是企业本身的商业变现、扩张、发展的底层逻辑。不只是指的低成本获客,更不是单纯的裂变和社群。

增长的底层战略层面是商业逻辑。

增长鼻祖Facebook,仔细研究它的增长爆发点,你不会找到裂变,而是:

招募翻译志愿者,开拓国际市场——08年用户数突破1亿

开发了能在手机上运行的简单版Facebook——让用户不需要高端智能手机就能使用

开发发展中国家市场——12年用户数突破10亿

你看看它的增长逻辑在哪里?是8个增长战略中的第五项:国际扩张。这个增长,在Facebook的商业基因里,不是单纯的营销和用户增长方式。

再说神奇的瑞幸咖啡。

瑞幸的成功是资本意志的阶段性成果,还远未到企业成功的时候。瑞幸在一年半之内,光借款和免息贷款就能搞到10多个亿,其在成立公司第1天起就按纳斯达克上市的标准和要求精密到天来倒推,背后操盘人是职业选手,这是一般人无法借鉴的。

“充足的资金资源为讯猛增长,碾压竞争对手,构筑护城河提供保证,前提条件是你是职业级选手。”

——原文来自公众号《营销航班机长》

瑞幸的增长表象你可以模仿,但是它是王健林下面的王思聪,玩什么都更能比你更成功一些,且可能是核心原因这件事,你还得含泪承认。

战略层面的增长应该是统筹了营销。所有的营销动作要符合商业策略。而战术层面的增长,大多是为了销售。

3. 营销、销售、品牌的关系

要理解这个,你得先理清:营销、销售、品牌的关系。简单说来:

  • 营销之于销售又是战略与战术的关系,品牌是有助于战术达成;
  • 营销(战略):有盈利的满足消费者需求,构建了企业、客户之间的关系,是战略;
  • 销售(战术):实现产品、货币之间的转换,是战术;
  • 品牌(有助于战术达成);

本质是:让消费者在茫茫人海中能够认识你。否则都是做鞋的为啥NIKE就这么特别?因为这种区分,使得品牌天然具备降低企业、消费者、社会营销、消费者选择和监督成本的功能。

这种功能越突出,相对没品牌的其他产品,利润空间就更大,溢价能力就越强。这有助于战术(销售)达成。

战术层面的增长,更多的出现在了销售层面。营销对销售成交率的影响有四个方面:产品价格、品牌的被识别度、营销定位、渠道促销。

渠道促销就是实现增长的主要战场了。

用这样的方式刺激市场需求,大体可以分为三类:

(1)让利消费者(裂变在这里)

面对直接消费者(用户)的让利,覆盖面最大,比如:裂变、拼团、帮忙砍价等,谁都能参与。

(2)让利销售渠道:

是通过分销渠道影响某一部分人,线上比如云集、线下比如OV门店,以及最近大火的网红卖货分成。

(3)让利广告媒体:

通过在媒体投放广告,刺激目标群体对商品或服务的需求。

(参考文章《被妖魔化的增长、裂变和社群》)

所以硬要说增长中的裂变,大概是商业模式——营销战略——销售——渠道促销下的一个让利方式。

你告诉我,它能代替营销、品牌吗?

不能,且根本不是一个逻辑层次的东西。

会裂变和会社群运营,可能跟新媒体年代懂排版、会做H5差不多。一项需要掌握的技能而已,我们还是要继续学习本质啊。

4. 增长黑客,可不单单是指懂裂变

范冰《增长黑客》里这样描述对其的要求:

增长黑客是以数据驱动营销、以市场指导产品,通过技术化手段贯彻增长目标的人。既了解技术,又深谙用户心理,擅长发挥创意、绕过限制,通过低成本的手段解决初创公司产品早期的增长问题。

在外行人眼里,他们就像是极客、发明家和广告狂人的混合体。再通俗一点形容,他们的职责接近于专门为初创公司设立的市场推广部门,因为很少有用于营销的大笔经费,所以更多的是将注意力聚焦在产品策略本身带来的自发增长上。

他们通常采用的手段包括A/B测试、搜索引擎优化、电子邮件召回、病毒营销等,而页面加载速度、注册转化率、E-mail到达水平、病毒因子这些指标成为他们日常关注的对象。

增长黑客这个叫法,大概符合疯传和引爆点定律,听起来就很想传播。

但不管叫啥,强调的重点在于:数据思维、产品思维、运营思维、用户思维、技术思维、创意思维。

我想所谓“增长黑客”,其实是对营销人提出了更高要求吧。我们确实可以让自己朝这些方向发展,但不必因为不懂社群和裂变而焦虑脱发。

5. 说回营销,有个说法很有意思

说我们对营销的理解就像青春期小孩对性的理解一样,每个人都在讨论它,但是没有人知道应该怎么做,每个人都以为别人在做,所以每个人也都说自己在做。挺形象。

之于我,可能是一直就对营销有股热爱劲儿,所以从差得不十万也八千里的财务专业,跳到做营销,从稳稳定定人人羡慕的大国企转去做营销,从富贵的金融公司,转到创业做更深度的营销。

听我逼逼叨了这么多。我也不敢说我更懂营销。越深入,越看到自己的浅薄,但却越觉得有趣。

想到大学总翘专业课,跑去旁听广告学,总觉得冥冥之中,一直被牵引着。营销不就是需要逻辑、常识又有趣的事吗?

希望我成为更优秀的营销人罢,与君共勉。

 

作者:王木木,个人微信号:mumu0422。5年品牌营销人,曾服务于平安证券、全棉时代品牌部门。

本文由 @王木木 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 开启了品牌价值的另一个解读方式

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  2. 很棒的文章 点赞

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    1. 感谢

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  3. yue

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