To B业务的运营工作(下)

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当运营需要参与产品更新的工作内容时,主要会负责什么工作呢?本文作者详细叙述了大致的工作流程,供大家参考。

既然讨论到ToB业务,产品迭代是重中之重。所以这一部分主要分析“如何让产品更好用”的问题。

涉及到产品的开发与优化,运营的对内工作,主要是和产品经理打交道;对外的话,一方面是直接联系客户,另外一方面需要经常咨询前线的业务团队。所以这一块也最大程度体现了运营的“承接器”作用。

其中,“翻译”是个很重要的能力。

客户讲出来的问题,不一定是真正的产品需求,可能只是脑子里臆想出来的,甚至大家在想问题时,或多或少地只考虑“我要怎样怎样”,只管当前想要实现的功能与场景,而没有进一步去问“最终目的”是什么。可能达成某一个最终目的,会有个更好的实现方式。

所以,耐心倾听对方的描述,是基础能力;追究到底,挖出更多细节,进一步提炼、总结,才是考验能力水平的关键。

“运营”在介入产品迭代时,大致的工作流程有以下几个部分(所列内容限于行业经验,实际工作中另外再看)。

一、用户调研

无论是初次上线,还是后期的功能升级,最好是做一次用户调研,拿到客户的典型反馈。

当然,某一块功能设计,可能压根就有bug,大家都心知肚明,问客户还显得自己傻,那就赶紧修掉,也没什么好说的。

做用户调研时,先确定对象是哪类人群。我们的产品,面临的用户人群和付费人群,可能就不是同一类。

比如,付费人群优先考虑的是成本问题,或者投资收益率。调研的问题,或者最终目的,就是为了确认对方能不能为我们的产品付费、续约。除了自己家的产品,还得考虑市面上的竞争对手,他们的产品功能和报价,对客户的吸引力到底如何。

用户人群,也就是天天用你这款产品的人,可能觉得某一块功能设计很别扭,但是没办法讲清楚细节,索性就不讲了。时间一长,就觉得你产品不好用,或者“就那样”。所以对于这类人群,应该是在产品迭代时重点咨询的对象,而且要定期去问,让用户感受到服务方的重视。

具体的操作上,一般会用问卷调查,目前比较推荐“腾讯文档”的在线表单功能,因为可以生成微信小程序、链接地址,应用上更广,也方便些。

相比较问卷,我更倾向于直接沟通,当面比电话好。运营工作,一定要见到客户当面,有条件一定要去找客户聊天,同时在现场观察他们是怎么用产品。一天下来的收获,比办公室里干一个礼拜要强。更关键的是,这类机会更好做客情,以后再找人家也方便些。

二、反馈汇总

产品使用上的问题,一定要建个稳定通道收回来。

按照对接客户的部门类型不同,各个通道收集信息的侧重点也不一样。

比如,客服部门,一般是在线接待一些紧急问题,多数情况下是bug,或者系统崩溃。那这类反馈,要求直接对接到各个模块的技术开发,马上排查定位,马上给出解决方案。运营在这里面作用不大,遇到集中爆发式的问题,可能会参与、分析、统计具体情况;但多数时候,给运营开个权限,能跟进具体进度即可。

如果前线团队、客户反馈的问题,更多是产品需求之类,无论是哪个部门收到的,最好是收到运营这边,形成统一的需求管理池。

这个需求池,我可能比较习惯用表格管理,列出的具体明细,包括日期、客户、地区、需求描述、功能模块、建议优先级、跟进人、进度状态等。可以每周一次对接产品经理,同步前先把没什么价值的、无理的需求做个筛选过滤掉。

收集通道的话,看各家公司的发展情况。大公司内,一般都有开发完善、直接能用的内部工具,这样最好,保密性高,也符合内部对接流程。中小型公司可以采购现成的工具,比如teambition,是一款不错的协同管理工具。初创型公司,最常见的还是比较原始的表格管理,三五个人之间来回传一传,倒也影响不大。

三、需求排期

最近和新同事对接、沟通时,讲到需求排期这一块产生了分歧。

我一直认为,运营要参与需求排期,理由很简单,运营熟悉客户和市场。但是对方认为这是产品经理的工作范畴,需求排期更多看内部的技术资源,而不仅仅是前线的缺口。

其实后来仔细一考虑,我的观点里,大前提是运营要懂客户和市场;但要是不懂的话,那就是“外行抢着领导内行”。至于对方讲的内部技术资源,我认为只是一个客观因素,产品经理来安排、协调,当然是最好,运营在其中能够不停传递压力即可。

说到底,运营在需求排期中,一直都是建议者的角色,拍板的还是产品经理。

一般情况下,这几类问题,我会把优先级提至最高:

  1. 影响客户开启、使用的。用都用不了,也就别谈什么细节了。
  2. 竞品抢单的功能。能让客户转用另一家产品的功能,一定是好功能,或者说,是很好的“买单”功能。一定要随时保持领先。
  3. 跟钱相关的。比如,客户能用来开单、增加营收、缩减成本等等,哪怕别的地方都很烂,但是能给客户省钱,甚至是赚钱,对方也会捏着鼻子认的。
  4. 提升工作效率的。这一点不好评判,因为提效,本来就见效慢,尤其面向B端客户。只是前期的对接、培训,就会花一定的时间,更别提对方能够稳定的用起来;还有一点,提效,意味着人力缩减,但凡有点脑子的员工,只要发现有抢饭碗的家伙,抵制是肯定存在的。

四、产品设计

老实讲,某个产品的不同生命周期,运营在“产品设计”的参与程度上,也是不一致的。从我个人的感官上来判断,产品起步、扩张期,要重点参与。

这部分的工作,主要还是产品经理的职责,运营起支援、辅助作用。如果遇到很有经验的产品经理,那几乎是不用操什么心。

而运营在这里面起作用,也是依据前线实情、客户反馈等信息来参与,而不是拍脑袋、乱参谋。“我觉得……”这类话不应该随便冒出来;而应该是“我通过……得出的判断是……”。

对于某一块的功能设计,大体上产品经理的思路,一般问题不大;但是最终上线后的样子,要是出现照猫画虎的例子,可能就是开发的锅。所以运营在产品设计、开发中,起到的是监督、督促检查的作用。盯好时间节点、做好验收工作就可以。

特殊情况下,比如产品经理业务多,精力跟不上,而某个需要更新的功能,又不需要大修大改,那运营可以代理完成产品设计,对接开发前给产品经理同步一下,也不是不可以。前提是熟悉产品设计的流程、工具、对接方式和人选,尽量不要造成额外的打扰,否则便是越界。

五、测试上线

产品设计、开发完成后,一般会在测试环境内走一遍,这里面产品经理、测试工程师都会参与。

运营也需要,主要目的不是为了看功能怎么样,而是快速摸索操作方式,整理出对应的使用文档,方便上线后对外做内容输出、培训。

每接触一款产品,运营一定要开个自己的后台权限,尽可能丰富地搭建每一个功能服务场景。在日常对接客户时,每遇到新的使用场景时,最好是自己亲自试一遍,不要怕麻烦,总比被别人怼了要强。

上线前的对内产品培训,操作方法什么的,其实也很简单,把基本逻辑讲清楚,现场演示一遍就差不多了。

但是运营在培训时,更多需要重点突出的内容是“为什么要这么设计”。因为每一个产品需求,最初背景都是来源于客户反馈,更进一步说,是市场环境的倒逼(原谅我到现在还没遇到哪个产品经理有让人惊艳的前瞻思维)。

能把这个点讲透了,才算是把真正有价值的核心内容,灌输到前线那里。

六、手册编写

上线前的测试工作,是为了方便自己掌握所以产品细节;除了自己会用,还得教给别人会用,那就需要出一个手册之类的文档。

编写使用手册,有几个工作要点:

  1. 章节目录要尽可能细分。每个小模块的讲解,阅读文档不超过三分钟,观看视频不超过五分钟。
  2. 功能介绍,要明确列出背景、参数、配置路径,一定要带图片展示。
  3. 文字要凝练、准确,尽可能全部用中文表达。减轻用户的阅读门槛。
  4. 部分复杂的模块,文字不好表述的,可以录制GIF图片格式,或者视频。但最好是文字表达。
  5. 每完成一次编写、更新,交由最新入职的同事来预览。以小白身份来检测文档的适用性。推荐一个内部制度:每位新入职的运营,都要参与产品文档的更新,自己制作的部分,都要接受后来者的检验。
  6. 对外发布的内容,统一用pdf格式,或者只开“阅读权限”。

七、数据监控

做数据方面的挖掘和监控,也是运营工作中相当重要的一部分。

具体监控的几个指标,参考如下:

  1. 客户合作情况:包括签约数(每日增长书)、续费率、每月回款金额,对应各区的分布占比。有条件的可以监测合作竞品的客户名单。
  2. 客户使用情况:打开率、使用时长、核心功能的产出效益(挣不挣钱、省不省事),具体维度不做详细展开。
  3. 重点客户名单:合作单价高、圈内影响大、转介绍多、日常积极配合的,都可以列为重点客户。这个名单内要看的数据维度,起码要每周更新一次,还得同步到具体跟进人。
  4. 待续费客户名单:可以按月来做统计、跟进。需要明确的是,续费沟通,一般要提前1-2个月展开工作。比如现在是6月份,就要盯8月份的续费名单和具体续费进度。没续费的原因要挖出来,因为产品使用不便的,核查需求排期和bug进度表,提优先级。

小结

关于运营要参与产品更新的工作内容,我能罗列出的大致就是这些。零零碎碎的其实还有一些,但也属于可有可无,此处不做具体阐述。

To B业务,因为客户对象的复杂性,导致运营工作也相对繁复起来。我在文中也多次强调,这类工作需要投入的精力很大,前期积攒的经验、教训都很宝贵,时刻做好记录是一件很有必要的事。

在职业规划中,运营的成长性也比较高,因为要和客户打交道,所以还需要在客情上多做储备。某些看起来很难做的事,或者很难实现的指标,技术攻关不一定能很快完成,但是通过运营手段可以。

最后借用一句话做结尾:“不要觉得运营工作多简单,假如这个生意交给你,你要这么做?”

 

本文由 @段琛 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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