传统百货进军跨境全球购  UBER+O2O模式应该可行

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跨境进口电商风起云涌,各路诸侯鏖战正酣。传统百货近年来被电商逼得有点走投无路,跨境进口电商的出现让其出现一线曙光。是和电商正面拼杀,还是另辟战场和其开战?是电商干掉百货,还是百货干掉电商,争论已经没有意义,各大百货已经摩拳擦掌,正准备大战一场。

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两种战术

传统企业进军跨境有两种战术,一种是作为现有电商的品类的补充,如京东和苏宁原来就是卖国内的产品,去年都增加了全球购这一块,无非就是寻找新的增长点,补充平台的SKU。最近涌现出很多传统百货所谓的全球购就是这种玩法。另外一种就是在传统百货独立出来一个子公司,和原来的百货电商平台没有关联,你国内电商平台卖你的国内百货,我跨境进口平台卖我的国外货。

很难说哪种战术更好,各有优劣,主要看定位。这有点像天猫和淘宝混在一起,天猫一出生就没有流量,必须靠淘宝来引流。(现在流量也不高,据说淘宝高管对此颇有微词,天猫就像个一直要喂奶的孩子)。屌丝可能更喜欢淘宝的低价,中产可能更喜欢天猫的品质。但是屌丝也可能逆袭,说不定哪天就变成中产。所以,对于前者来说,优势在于会员共享,劣势在于标品类很有可能冲击现有平台的品类,比如进口奶粉爱他美你卖159元,那你国产的奶粉怎么卖?对后者来说,会员共享是其短板,但在对商品价格体系的控制上就有优势,毕竟不在同一个平台。

所以,对于有实力的百货来说,最好是整合现有资源,通过在供应链上游的布局云库存,形成海外商品直供,然后在下游进行全渠道的2C和2B商品供应。

2C的玩法

传统百货的O2O通常做法就是同时打通线上、线下和移动端三个渠道,这还只是B2C的玩法,等于把传统百货搬到PC端、手机端,然后共享这三端的会员资源。消费者在PC端或者无线端下单,都由传统百货发货或者邮寄,也可以让消费者到线下百货体验或者提货,这和跨境电商开线下体验店有点类似。大润发飞牛网、步步高云猴网都在做这种尝试。这种玩法其实是对线下实体百货以及线上商城的延伸和补充,包括商品品类的补充、销售的补充以及售后的补充。

但是纯线上的跨境电商如果开实体体验店,基本上没有几家能玩成功,而传统零售业去做O2O,可能比纯跨境电商更有优势,因为O2O的本质其实还是在于开店,它涉及到购门店的选址、店面成本控制、人员成本、选品、有限空间运营等,都是线下零售业驾轻就熟的问题。而纯电商去开个线下体验店,只是让消费者扫码、体验却不能购买的话,属于一种重模式,基本是一时热闹过后死翘翘。我以前有一篇文章有写过,这里就不再赘述了。

今天主要讲一下2B的做法,也就是借用UBER的分享模式进行O2O落地。

2B的玩法

对于大型百货说,如果有比较优秀的海外供应链,可以根据不同品类采取一般贸易进口、跨境保税、海外直邮三种模式相结合的方式来引进商品,以期达到成本最优化。在渠道上,采用UBER+O2O的共享模式,搭建一个B2B2C2B的完整闭环。

在中国,转角遇不到爱,但是很容易遇到社区店、街边店、专业店(如母婴店)。根据Euromonitor及兴业证券研究所数据显示,中国小零售占比很大,标品小零售市场超3万亿元(含线上及线下),中国前20大零售企业只占传统零售市场份额的13%;其他小零售企业占87%;而零售行业的触网率仅仅只有3%,这意味着解决社区店、街边店、专业店(如母婴店)是个非常大的商机。

但是,这类小店的进货渠道相当长,从什么总代到区代到一级二级三四级分销到小门店,各级分销商层层加价,所以在价格上没有优势。一方面是因为小店量小没有议价权,另外一方面物流配送模式太重,一时间很难被取代。如果要让跨境商品快速进入到上述这些小店,还不得不还要依靠这些传统经销商(第二个B)的物流渠道,也就是必须借助其通道来铺货。

这就必须要建立一套平台共享体系。“城市合伙人”制就是一个很好的办法,其思路就是和个城市有实力的经销商一起成立一家合资公司,共同把市场做大、做强,用股权去换市场、时间以及空间。“城市合伙人”制能把各地的经销商和平台利益绑在一起,让其共享云库存、信息流、物流等各种资源,并且拓展金融等延伸服务和产品。这种做法目的就是要要解决渠道过长。而且应该设计出一套通路,不能轻易就被各地经销商所把控。传统渠道被经销商把控,就是因为渠道模式渠道过长。“城市合伙人”制其难点在于前期的合作的意愿和洽谈。如果能顺利解决了2B的通道,那接下来的2C就非常自然顺畅。

在C 端,建议让每一个小店都有一个能及时采购和销售的PC 端店或移动端店,让小店店主能采用“一键开店,一键铺货,一键上新”的傻瓜式流程开店。并且,必须提供一套会员服务体系,让小店老板也可以留住附近社区会员。另一方面,平台也可以共享这些会员的数据,也就是可以通过线下的会员数据和体验来自下而上反哺平台供应链,以及优化商品结构。这就能够完成了B2B2C2B完整闭环。(最前面和最后的B就是同一个B,就是平台方)。

也就是说,第一个B也就是平台方,把商品和信息给第二个B就是,也就是小B,然后到达C端(消费者),C端再把需求和体验反馈给平台。打个比方吧,UBER自己没有车,其平台上每一辆私家车就是一个小B店,会员的信息却由“UBER平台”所把控。顾客可以在小B店接购买,也可以在其PC店或移动店购买。即使是由“UBER平台”提供的海外直邮商品,也能直接购买,小店的老板也能分享到利润,这样才会有忠诚度。这种模式就非常轻,百货企业无需自己开店,直接把货配送到这些小B店,我把货给你,你帮我卖。和UBER一样,我把客户的信息给你,你帮我到客户送到目的地。

如何防止这些小B店卖其他供应商的货。前段时间新美达和口碑网互相撕逼,就是因为O2O利益之争,迫使商家二选一。而且,新美大和糯米、口碑网目前面临的最大问题,就是这些小商家正在快速逃离他们的平台,构建自己的朋友圈,因为这些小店的覆盖范围有限,客户资源也相对固定。比如在一个商圈,中午吃饭的也就是3公里范围内上班的人员,一旦有了一次交易,他们就把握了这些客户的信息,那以后为什么还要通过新美大这些需要返点的平台成交呢?虽然在商品上,他们本身就可能是制造商(比如快餐),和跨境商品是两回事。但是从树立竞争壁垒、加强客户体验和优化产品结构、以及拥有消费者信息的价值而言,平台就必须通过利益捆绑把控小B的忠诚度。

有人肯定会问,那经销商去哪儿了?经销商就是平台的“城市合伙人”啊,就是最前面和最后的那个B。

除了上述的这些社区店、街边店、专业店之外。小B(大C)还有很多,有分发能力的微商、淘宝小店之类的中小型线上分销商、微小垂直平台等就属于小B。而网红、行业意见领袖、自媒体达人等都属于大C。这些小B和大C的分发能力不可小觑,他们有自身的销售渠道和销售经验,在销售上能发挥各自所长,但他们自身没有供应链资源和打入供应链的能力,选品能力不强,更不能承受库存大量积压。平台方必须帮他们解决了除销售之外的所有环节,包括选品、报关交税、物流、退换货等。

这里必须着重提一下微商,虽然社会对微商模式质疑不断,但有数据显示,微商几乎占据了海淘90% 的市场份额,不少创业公司也仍看重以微商为代表的中小型分销商渠道,想帮助他们解决海淘供应链难题。

总结

上述的2C和2B两种方式相结合,其实就是一种“自营+平台”模式,2C就是通过百货企业自建的PC端商城或手机端商城、或者线下百货商店直接把货卖给消费者。而2B则是通过渠道把商品分销给有分发能力的小B和大C,再由他们卖给消费者。这和京东那种自营+平台不一样,京东除了自己卖货之外,也允许国外企业入驻卖货。也和天猫国际通过邀请国外品牌来开店,直接把货买给消费者有很大的不同。

所以,传统百货进军全球购,只有把2C和2B两种战术相结合,采用UBER+O2O模式,通过在供应链上游的布局云库存,形成海外商品直供,然后在下游进行全渠道的2C和2B商品供应。发挥传统百货的实体经营优势,团结一切可以团结的力量(和个城市经销商组建城市合伙人制),避开和国内电商巨头在一线城市打阵地战,而是从二三线开打农村包围城市的游击战,这样才能快速做大做强。

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本文由 @庄崇沣(微信/QQ:15306812037) 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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