【产品策略1.0】如何评判产品团队的运营能力?

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作为互联网公司COO或OD(Operations Director运营总监),也许不需要各方面精通,但至少保证团队能力的平衡。清楚在相应阶段,哪项能力的权重更大,着重考察成员。

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怎样了解团队运营的能力?

尽管大多数CEO认为,自己对团队了如指掌。但数据显示,在90%以上的创业公司里,领导人对团队成员的能力高低的考量,只是通过模糊的直觉。

而缺乏对合伙人、团队成员能力的科学评价,往往造成后期执行环节失误频发。

为了启发科学的管理和评价团队,伊卜生从团队管理的角度,解读如何科学的评定团队运营者的能力。

互联网运营人员有别于其他行业和职能的从业者,不仅需要掌握必要的专业技巧和理论,同时还不能要有创造力的运用,依托但不依赖经验;

熟谙产品和市场的趋势,把握短期的控制点,同时能迅速排除不可能有结果的方案,预谋未来的偶然。

CEO要判断运营成员的能力,需要从以下几个方面出发:

  1. 专业度
  2. 沟通力
  3. 解读力
  4. 交错思维力
  5. 创建力

如果团队有三名专职运营,要考虑的是他们各自在哪方面有自己的优势,功能结构是否互补。

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1. 专业度

A.原创内容制造力

广义上来说,产品就是为用户提供价值的载体,而载体需要承载持续的内容,才能让它的价值显而易见。

原创内容是指一切结合产品本身的原创文字、音视频、运营活动等,泛指所有向外部展示产品的。这是身为互联网运营人的基本核心技能。

从产品的角度,互联网时代的产品,不能持续输出有价值的原创内容,也就失去了核心竞争力。

B.资源整合力

假如给你100块人民币,让你在街头送给一个陌生人,并且让他为你做一件简单的事,你有把握对方会欣然接受吗?

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图为:陈光标纽约街头送钱遭到拒绝。

心理学研究表明,成年人遇到“飞来横福”时,第一反应是抗拒。

为什么呢?

因为,在不明就里的情况下,人们的担心大过欣喜,应激反应是接受无端恩惠往往需要付出高过其本身价值的成本,自动形成心理防线。

金钱的价值是显而易见的,但优质的内容,并不一定被大多数人第一时间发现和认可。

很多人以为,产品展示任务是可以自动完成的,把产品展现在各渠道就可以了。

其实,这是一个最需要人为操作介入的工作。

比如,APP分发,你的目的是让用户下载并使用产品,在这之前,就需要获取各分发渠道和厂商的用户资源。

如果你思考的角度是从别人那索取资源,势必障碍重重。

如果能换个角度思考,如果你把输出资源,视野就会广阔许多。

毕竟,协作和借力是互联网时代的主旋律,你输出资源并且让别人认可解除心理防线,人家也就没有理由不和你物物交换了,而问题是很多运营者,即使让他给别人送钱,成功的几率都不高。

因此,在评断运营能力时,不必在乎他知道多少有效路径,需要在乎的是整合资源的能力。

C.产品理解力

在运营者眼中,产品不是一成不变的。那些持久力强的项目往往是轻产品,重运营。

因此,对运营者能力就有了要求,必须懂产品理念,并且对产品模型和模式有发言的权利,发现产品设计上不利于运营的问题,随时递交需求,迭代产品。

2.沟通力

内部沟通:

团队内部沟通大都以头脑风暴的形式开展,但大多数的头脑风暴都是无效的。

比如:

A:“我觉得我们的运营策略应该是这样制定,我的经验是这样告诉我的”。

B:“我觉得A说的不对,我的经验告诉我那是行不通的”。

当面对争执时,决策者往往依从自己的经验和情感做判断。

而合格的运营者,不仅要提出论点,还要给出支持论点的依据,并且不止罗列眼前的现象,而是要更多的预判趋势。

合作沟通:

互联网运营中,大部分的任务都是与外部协作完成的,可实际上,很多运营者压根儿不懂沟通。

对于如何达成合作,普遍地理解是,让意向合作者感同身受,理解我们就可以实现合作目标。

而事实上,合作沟通的要领不是让对方理解你,而是让他们感受到合作的意义。

那么一次有效的合作沟通该遵循怎样的步骤呢?

按顺序,通常为四步:

  1. 明确对方需要什么
  2. 明确你可以给对方什么额外利益
  3. 希望对方感知什么
  4. 暗示对方不合作会很痛

举个例子:

电影《中国合伙人》中有这样一个桥段,美国版权EES控告新梦想侵权,三驾马车赴美国应诉,通过第二次有效沟通,实现了双方的合作共赢。其中就运用了这样的逻辑:

a.对方需要:接受侵权指控

对白:“我们承认侵权行为,并愿意为此付出代价”。

b.希望对方感知:我们有更高的追求

对白:未来,我们三个人将不再只是教书匠,而是全球最大教育产业股的股东。

c.带给对方:合作机遇

对白:是你给了我们机会,让全美的投资人认识我们,这一次我们为侵权所付的赔偿越高,未来的市场就越大。并且,我们可以协助EES在中国施行版权合法化。

d.暗示可能失去什么:市场机会,谈判状态。

言外之意:如果合作达不成,你们不仅会失去市场机遇,我们双方的谈判还会再次陷入僵持。

3. 数据解读力

很多创业公司BP,往往只把整个市场的规模数据呈现给投资人,却不能解释大数据和他们的项目有什么关系。

“您看,我们的移动业务市场容量是万亿级别的,未来五年还将以5%的增速逐年上升”。

这种情况下,资深的投资机构,完全可以透视,你的团队缺乏对数据有解读能力的运营人才。

如果你只是把数据摊出来给人看,不经过过滤和筛选哪些是对自身项目有用的,与项目结合体现了哪些价值,它又是如何影响我们的运营决策的。

而对于数据的解读,通常分为四步:

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比如,你可以说:“近两年来,手机市场格局动荡,2013~2015传统厂商市场占有率近平均下滑8%,新的移动硬件提供商迭代频率加快,这是大多数厂商的危机,但是我们借助行业重构机会,获取更多合作可能的机会,到目前为止,我们的具体方案和一些阶段性成果是……”。

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4.交错思考力

交错思考,不是“非此即彼”,而是是同时考虑多面的矛盾,“假设矛盾可以共存”,然后寻找最佳的共存方法。

感性与理性共存

有人提出,在用户行为分析时,我们该多用感性的方式,感同身受用户的使用场景。

大多数人会说:“这怎么能行,我们一切的用户调研,都是以数据作为依托的”。

拥有交错思考能力的人会说:“这两点并不冲突,大数据能帮助我们分析群体的使用习惯,但它代替不了人的作用。在这个阶段,我们需要运用人为的科学手段,对市场进行判断。

对于运营者来说,执拗地相信片面的依据,或是从自我角度对产品进行评判,就限制了自我选项,会引发运营决策的偏差。

5.创建力

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当你看到上图这杯水时,如何描述自己所见?

心理学家做了广泛的社会调查,得到了四种类型的回答,并统计了它们出现的比例。

  • A.杯子是半空的;(45%)
  • B.杯子是半满的;(31%)
  • C.杯子正在变空或正在变满;(16%)
  • D.根据需要腾空杯子或注满水,可以利用空杯子和水去做其他事。(8%)

这项研究的意义是什么?

它解释了,不同人在观察和处理同一件时会采取不同的态度。

A类人用内部视角观察世界,他们看到的事物是静态的,半杯水摆在那里,他们只知道那是半杯水。

这类人处理问题时,比较容易看到消极的一面,习惯寻找让自己做不好的原因。

B类人使用外部视角观察,这类人面对问题时,总能看到积极的方面,但很难灵活掌握理论,习惯生搬硬套。

C类人往往拥有动态的观察力,他们会想象半杯水是怎么来的,头脑中会模拟场景(水汽凝结水在变多,蒸发让水正在变少)。但由于他们得出的结论是从内部视角出发,很把控全局。

D类人既能从外部环境的角度审视事态,并且就眼前的工作提出建设性的方案。

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运营者分类:

A类运营

我只是个打工的,为了完成KPI,不得不这么做;而且团队有很多问题让我不爽,遇到问题我就得吐槽。

B类运营

我想把工作做好,但不对结果负责,理论上怎么说,我就怎么做;团队的问题和我无关。

C类运营

我为了自己工作,但不对项目负责,这家公司不适合,大不了再换一家;对眼下的问题有考量,试图探索解决方案,但出发点是内部视角。

D类运营

这类运营人可以制定核心策略,拥有场景思维,能预想可能执行中可能遇到的阻碍,制定多种应对策略。

创建力是推动产品前进的原始动力。它是“创造力”和“建设性”的综合。

作为团队决策者,你必须分清,什么样的人即拥有创造力,又能为团队提供建设性。

显然,

A、B两类运营者,不具备拥有创造力的先决条件。

C类运营者,可能会很有创造力,但他的创造未必对团队有利。

只有D类成员,他们能够提供对产品建设有帮助的创新意见。

“创建力”是衡量运营的五力中的最关键指标。

而如果团队中缺少D类运营者,势必影响整体运营水平。

PS

在评价运营成员能力时,不仅借助五力模型加以分析,还要分清每项能力所占权重:

一般说来:

创建力>思考力>数据解读力>沟通力>专业度

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作为互联网公司COO或OD(Operations Director运营总监),也许不需要各方面精通,但至少保证团队能力的平衡。清楚在相应阶段,哪项能力的权重更大,着重考察成员。

当然个人能力一定基于良性的团队氛围,才能表现的淋漓尽致,这是一个双向而非单项的考量系统。

它还需要对管理者进行度量:

  • 是否给予充分利用资源的机会;
  • 是否给予了自尊和保护;(公平制度,防止有人非法获益)
  • 是否给予了充分对等的沟通机会;
  • 是否积极采纳创建性方案。

 

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本文由 @伊卜生 原创发布于人人都是产品经理 ,未经作者许可,禁止转载。

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评论( 2

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  1. 还不错,有收获。

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  2. 写的不严谨,。

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