一款叫好又叫座的产品,长什么样子?

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本文从“前提逻辑”、“竞争逻辑”、“销售逻辑”三方面讲述产品能打开市场的基础逻辑。

为什么我的产品优秀,也拥有渠道,但市场表现却不如预期?

是的,我们经常会遇到这个课题:明明包装有颜值,品质有保障,卖点有特色,价格又公道,渠道和推广有条不紊,但为什么既不叫好,也不叫座?

一款看起来很棒的产品,市场表现不如预期,原因复杂多样,头绪众多

  • 有些,是友商抵着干的竞争打压;
  • 有些,是市场与产品的不匹配;
  • 有些,是曾经的产品先发优势不见了;
  • 有些,是产品未被渠道合作伙伴看好;
  • 有些,是产品找不到用户,而用户也看不到产品;
  • 甚至有些,是团队或产品的短板……

一旦遇到复杂多样的课题,人类通常期望找到一条“捷径”答案

因此,有个乍一看,蛮对路的观点,瞬间植入企业的决策机制中:为什么优秀的产品,就一定能够打开市场呢?要打开市场局面,产品还需要恰当的定位、传播,及渠道呀。

于是,定位传播、品牌推广、渠道营销,往往成为产品打开市场课题的必选“捷径”。

但只要细细再想,不对啊。定位、推广、渠道,虽是产品打开市场局面时不可或缺的关键执行手段。

但反过来,定位、推广和渠道,是不是必定能成功打开产品的市场局面?

身边的市场实践告诉我们,并不会这样。

所以,有必要更透彻地想想,产品能打开市场局面的“基础逻辑”,究竟是什么?

在这里,分享下自己的3点看法:

  1. 前提逻辑:产品生死的前提,不是企业资源强弱,是企业对赛道的理解。
  2. 竞争逻辑:产品的竞争能力,并非对标友商争高下,而应解决消费者的实际问题。
  3. 销售逻辑:产品的销售能力,需要改变“推”的模式,拥抱“拉”的模式。

一、前提逻辑

任何产品都不是独立体,它与行业周期阶段、竞争、市场等因素,共同构成市场生态体。

产品生死,及发展快慢,表面是由企业资源强弱决定,其实取决于市场生态体,这个产品所依附的大前提。其影响产品决策的前提因素,可以用“赛道”来抽象描述它。

  • 看市场规模与增速,这是赛道的宽度;
  • 看市场阶段周期,这是赛道的长度。

1. 赛道宽度,决定产品的生意空间

比如在茶行业,如果自身产品定义是“传统茶”,产品的生意空间,取决于有多少人能辨别茶口感,拥有茶习惯。

如果定义是“自用礼品两相宜”,则明显能发现消费人群大得多。在传统茶领域,无疑武夷岩茶天生具备这样的特性。

假如定义在“第三空间”,则生意发展,取决于茶,对第三空间需求的创新解决能力。

而在白酒市场,传统白酒的赛道宽度,目前远远大于新派白酒。

这是为什么限制江小白更上一层楼的,不再是小饮小聚的消费场景大小,而是年轻群体对白酒产品的需求大小。

赛道,是决定产品发展的大前提,尤其在经济下行周期。

什么意思?

在前些年经济发展迅猛的增量市场时代,企业可以忽略及无视赛道,这一决定产品生死的前提逻辑,只需应用企业的资源优势(技术、成本、渠道)开发产品,大概率也能获取成功。

当经济下行周期,再加上疫情影响,国内持续数十年的高增长,一去不复返。市场进入存量博弈时代时,单单依靠资源优势的产品开发思路,其成功的概率,已经大大降低。

套用一句商业流行语:当前所有产品,都值得重做一遍。

但重做的“重”,不是重复,是重构。

重构产品的机会,垂青于早有准备的人。

在产品开发前,去理解“赛道”,去求证产品的生意空间有多大?去求证产品的生意方向对不对?

这是存量市场时代,产品竞争必需品。

前提逻辑是绘制产品的轮廓,但让产品丰满落地的,是竞争逻辑、销售逻辑。

二者与前提逻辑相比,属于企业的常用决策方式,所以无需过多累述。

2. 赛道长度,决定产品的生意方向

一条完整赛道,由4个市场阶段构成:

  • 培育期
  • 发展期
  • 成熟期
  • 衰退期

不同阶段,产品的生意方向截然不同。

2.1 培育期市场

竞争虽弱,但盘子小、销售量少呀。

企业稳固业务,须获取种子用户的忠诚。而要赚钱,得靠早期消费者的快速转化。

这时候,产品是唯一武器——有没有吸引意见领袖消费者入场的“创新力”?成为产品的生意方向。

江小白,当年凭表达瓶等产品创新,在小酒市场培育期,风光无限;对应到同处培育期的便捷茶(传统茶),创新就有点尴尬。极似中国足球的路线,流行什么就学什么,从立顿学到星巴克,仍未找到出路。

其根本问题,是茶企对产品赛道的无视。总是想着一口吃个胖子,成就一款爆品;或当作补充产品,多个利润点。

茶与酒,市场不能类比,推进节奏不同,但产品逻辑相同。

谁是种子用户?产品如何呼应他们的忠诚?——这是便捷茶产品要回答的关键问题,也是生意的方向。

2.2 发展期

盘子在扩大,利润在增长,强势竞争者也要入局摘桃子。

这时,企业要么扩大市场规模,要么做强一亩三分地。

不管哪个选择,都要有能形成销售规模的产品,才不会被市场抛弃。

为何江小白,近年会有频繁的产品新动作?它需要重构自身产品体系,扩充消费群体,以图销售的规模化增长。这是江小白的产品新命题——酒类产品价值的回归。

那么,处于快速发展期的酱酒市场,什么样的企业能跑出来?

拥有优秀品价比产品的企业。

茅台飞天贵不贵,贵!用起来值不值,值!这是品价比的力量。

而茅台之下,已留出巨大的市场空间。国内的老茶,是一个很有意思的市场。对于企业来说,中期茶老茶有庞大存量供给,消费层面有接受度,市场拥有快速增长的条件。

于是2018年白雀产品应时而生,但二次包装二次品牌的打法,也引来众多议论。

为什么?

普洱中期/老茶的消费端,尚在培育期。无论专业茶圈,还是大众,产品消费的信任感,都是极度缺失的。虽然白雀产品,在老茶的产品化探索层面,值得点赞。但很可惜,它缺乏对老茶产品赛道的理解,所以并没有把握到关键的产品点:

  • 在老茶中期茶的当下市场,更适合渠道类型的产品打法,而不是产品品牌。
  • 要延迟满足感,不能急于求成。等待意见领袖消费者的认同,累积到相应程度,产品才会具有强大的势能。

2.3 成熟期与衰退期

对于新进入企业,是品类分化,培育新市场的机会。

对于早期耕耘的大企业,在规模、利润、成本之间寻找平衡,是产品的生意方向。比如苹果的智能手机创新话题,

站在消费者角度,确实一年不如一年。但在商业角度,这无疑是一个明智的决策。对于规模、利润、成本,苹果一直平衡得恰到好处。

放眼未来的智能手机市场,产品外形、屏幕、拍照功能等创新,只是新入场企业的品类分化玩法。归根结底,并不是5G时代所需要的关键创新,苹果不跟进,是理所当然的选择。

华为与苹果之间的关键竞争,并不在当下市场阶段,是在5G开启的下一代通信时代,谁来定义新一代的手机产品。

二、竞争逻辑

竞争逻辑,避什么坑?

竞争对标的坑。

分析竞争产品,对标优劣,找到自身的差异点,是必备的产品基本功;可如果把竞争对标结果,当成产品规划的起点,就不对路了。

因为竞争对标,是企业站在自身视角来看问题,而不是站在消费者视角解决问题。有个常用的业内俗语:消费者购买的不是电钻,而是一个墙洞。

消费者要的并不是外形更美丽的电钻,功能更有差异性的电钻——这是企业视角一直在努力的品质特性。

消费者要的,是对墙洞问题的解决:安装搁板,要解决可靠性;置放照片墙,要解决易用性——这是消费者视角,一直呼唤的消费特性。

今天是产品极大丰富的充分竞争时代。无论买什么,无论线上还是线下,都有一堆产品排队等你选择。

能脱颖而出的好产品,不是与友商一争高下,把产品的“品质特性”做强;而要帮消费者解决实际问题,把产品的“消费特性”做强,让产品变身满足消费欲望的工具。

江小白品质并非最优秀,为何脱颖而出?

将小饮小聚的“情绪化”消费特性做足了。

六个核桃是植物蛋白饮料的后来者,为啥在露露做不到的市场上,风生水起?

将改善大脑疲乏状态的消费特性做足了。

即便处于创业期的新创品牌,凡做强消费特性,皆有极强的增长力:认养一头牛,做强了“专属自己的奶牛”消费特性于小果,做强了“复刻中式点心文化”的消费特性;

为啥占尽火锅品质优势的重庆火锅,敌不过海底捞,甚至比不过河南巴奴?忽视火锅本质上仍是售卖空间生活的产品,没有找到自身餐饮空间的消费特性;反而过度聚焦火锅品质,甚至在网红营销上浪费资源和时间。

你在什么行业?产品为消费者提供什么价值?解决什么问题?——既是商业模式的课题,也是产品打开市场局面的竞争逻辑。

三、销售逻辑

有两个场景,会不会很熟悉。

  1. 销售员汇报,完成销售任务很困难,他的理由也确实存在,比如说产品力有差别,营销支持不够等等。
  2. 销售员天南地北跑市场,每到一地,必会尽力向客户和消费者,讲述产品特点,努力推销。

而客户水来土掩,四两拨千斤地伸手要渠道支持、费用补贴。

是销售人员的问题吗?

NO!是企业的产品销售逻辑出了问题。

1. 有问题的销售逻辑,是推的模式

如何理解?

产品出来后,销售工作才正式开始:规划定位传播,制定渠道计划,然后销售员跟进、推广计划执行。推的模式,重点是解决“如何去卖”的销售课题。

要解决卖的课题,所以决定销售逻辑的,是销售额数字,并不是产品。

产品只是完成销售额的道具。产品与销售之间,全靠定位与传播工作,维持貌似亲密的关系。定位准、传播准,产品与销售就有合力;反之则各自为战,浪费巨大的企业资源。

但谁能保证定位与传播,每一次都有效?

2. 真正实用的销售逻辑,是拉的模式

怎么说?

销售的本质,不是推销产品,而是用产品帮助消费者解决问题。即使面对渠道商,销售的出发点,仍然是产品能否解决渠道商的市场问题。

拉的模式,重点是解决“为什么要买”的销售课题。在此基础上,“顺便”获取销售额增长。

拉的模式,怎么做?

销售工作前置,与产品开发同步,从销售逻辑出发做产品。产品的规划、设计,需要覆盖每一个重要的销售触点,覆盖消费者触达产品的全过程。

喜茶,产品并不只是一杯茶,是你看到、买到、喝到、晒图、评论分享、公号互动时的触点体验;网易云音乐,产品并不只是歌曲服务,是搜歌、听歌、创建歌单、分享、建圈、评论时的触点体验。

构建销售逻辑的产品,是产品实物属性上,融入产品的销售属性(体验空间与触达过程),从而实现产品的场景化体验;产品的范畴,从输出实物,进化到输出场景化的解决方案。

如何落地?

销售=产品,产品=销售。即:构建场景化的渠道,强化“买”的力量。

在场景中让消费者认知、认同产品,并解决消费者的问题。

四、总结

一款叫好又叫座的产品,长什么样子?

除了规划好可见的产品因素:价格、包装、功能、品质、名称……更重要的是需要洞察可见因素背后所隐藏的基础逻辑,只有这样才能创建强大的产品势能,才能发挥定位、品牌、推广、渠道等营销手段的最大化价值。

  1. 前提逻辑,确定产品轮廓,决定产品生死。
  2. 竞争逻辑,绘制产品地图,塑造竞争能力。
  3. 销售逻辑,场景化产品,影响“买”的力量。

 

本文由 @大头王老吉 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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