以叮咚买菜为例,看顶级增长负责人的全局增长视角

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编辑导语:拆解获客比较成功的一些产品的增长逻辑,往往可以站在不同行业的顶尖增长负责人的视角,去总结一些增长方面的底层逻辑,从而高效地建立并掌握全局增长视角。本文作者为我们拆解了叮咚买菜的增长做法,来自融合了Uber、摩拜、每日优鲜等多家公司底层增长逻辑,总结出了三个业务增长逻辑。

渠道投放技巧、新媒体运营增长、私域流量裂变……很多人深挖了某个增长获客环节,“点线面体”只抓住了点,却忽略了全局的增长维度。

接下来,我们将通过几位顶尖增长负责人的视角,掌握不同行业、不同维度的思考框架。

1. 叮咚买菜的增长飞轮

相信大家网上买菜,基本都用过每日优鲜、美团买菜、盒马生鲜、物美多点,而叮咚买菜是近2年这个领域野蛮生长的新生力量。线上生鲜购物的增长模型,你觉得可以如何设计呢?

叮咚买菜,其实和美国Costco超市有一些相似的逻辑:

Costco是一家美国线下大型连锁超市,只卖4000多个SKU(相比沃尔玛13万个),可以让单个品类销量极高,拥有了与供应商很强的议价能力。

强议价权保障进货便宜,加上坚持保证6%的销售毛利率(花1块钱进货,只赚6分钱),低价商品让消费者扫货时完全疯狂无负担。

如此大量的采购和扫货速度,让周转速度极快,库存周期仅29.5天(沃尔玛42天)。库存的周期压缩,带来资金运转效率提升,经营成本也有一定程度下降。

在Costco会员有2%的消费返点,一年最高可返500美金,而高级会员年费是120美元。只要是目标用户家庭正常消费,返点很容易就赚回会员费;甚至还可以赚回更多,激励大家在Costco产生更多消费。

非Costco会员,无法入店购物,是极少公司才敢采取的做法——归功于此模式在这个阶段中健康稳定的运转。

来自网络图片

2. 叮咚买菜的做法

2.1 尽量少的垂直SKU,更短的周转时间

满足烧饭做菜的垂直用户需求,叮咚仅聚焦提供2000+SKU的生鲜菜品,尤其是丰富的蔬菜豆制品,极大满足烧饭的多样需求。

精准少量的SKU让周转效率高,从而让菜的品质更新鲜,现金流也能更快进入流转;同时也降低了预定、追踪、展示成本,降低了平均库存成本。

2.2 集中的大量采购,保障更低的商品价格

从生产制造商直接采购,缩短了供应链,极大提高整个链条的效率。

由于SKU集中采购,拥有足够大的订单量,能获得与生产商之间更强的议价能力;进货单价较低,加上严格保持一定的毛利率,因此商品价格相对优惠。

2.3 会员制的设计,增加用户粘性

会员制提供会员权益—免配送费、商品折扣等,增加用户粘性;会员用户的频次、客单价、留存率都远超非会员,同时增加返点返现。

2.4 优质的服务,提升复购频次

品质确定、品类确定、时间确定,高品质的服务满足了用户最刚需的确定性。不仅能让用户留存达到一定的稳定值,也将提升复购频次,实现提效增收。

2.5 增收后的投入,反哺用户权益

成本更低—体验更佳—复购越多—规模更大,以此带来更多的现金流来增加获客投入、优化成本结构、迭代供应环节、开拓新的站点,从而提升品质、时间、品类,反哺用户权益,激发提升复购。

2.6 精细化运营,增加场景化

满足了用户基本需求后,可增加不同的用户场景设计。

比如针对用户不同的下单时间:早餐、下午茶、夜宵,进行不同的商品展示;以及针对不同人群,提供不同的饮食搭配:宝宝餐、减肥餐、养生餐。

3. 叮咚买菜的增长飞轮

通过用户“确定感”的培养,提升用户满意度,增加用户的复购频次,提升营收规模,进而能有资金和资源反哺各环节效率的提升。

从获客投放、服务维度、成本结构到供应链,从而继续增强“确定感”,增长进入正向循环。

图:来自职人社沙龙截图

从客户体验出发,最后又回到客户体验,这其实就是一个增强回路:“因增强果,果反过来增强因,形成回路,一圈圈循环增强,就是增强回路”。

因果链不断增强,增强回路越转越快,最后变成一只高速飞轮,也就是Amazon创始人Jeff Bethos 在1994年创业之初写下的5个变量:客户体验、流量、供应商、低成本结构、更低的价格,从而成为了Amazon的增长飞轮。

过了初步阶段,一旦在市场份额上占据优势,就可以经营自己的品牌,来“抗衡”和倒逼其他品牌降价,甚至自建供应链以保持用户权益。

这点Netflix的故事是最好的证明,当初因为片源的版权费越收越高,占据成本结构的跟大比例,此时用户占有率很高的Netflix决定开始自制优质内容。

名创优品也是典型的例子,自己参与生产供应,部分商品来自自营品牌。

以上是叮咚买菜的增长飞轮,我们可以根据自家的业务类型、商业模式、发展阶段,进行借鉴参考。

4. 业务增长的三个底层逻辑

这个业务增长的逻辑,来自Uber、摩拜、每日优鲜多家公司底层增长逻辑的融合。综合来看,在公司不同阶段,关注三重维度——增长的长宽高。

图:来自职人社沙龙截图

第一阶段:用户增长——做大

企业最开始需要做大,在PMF、MVP跑通的基础上,进行获客增长,扩大市场占有率。

第二阶段:业务提效——做强

属于做强的增长战略。

比如:头条,当有1亿用户时,需要思考如何降低用户获取成本、变现用户价值、提高利润,需要造血能力反哺用户增长。

毕竟早期通过融资方式实现用户增长,壮年时需要自己造血。

第三阶段:业务创新——做久

在业务进入成熟期后思考新的业务,即第二增长曲线,注入新的活力,保持公司持续增长。

4.1  第一阶段:用户增长

用户增长阶段的目标是“做大”。

首要前提需要验证“产品与市场的匹配度”,看产品是否符合市场需求,即Product Market Fit(PMF)。因此用户的留存曲线,是增长关键的第一步。

4.1.1 留存曲线


图:来自职人社沙龙截图

4.1.1.1 留存渐进线是否打平

当获取一批用户后,需要关注未来一段时间的留存曲线是否能打平,只有打平才有希望。

比如来了100个用户,走了90人,有可能是渠道问题-来的不是目标用户;可能是产品问题-来了发现产品不好用,或被卡在注册环节,根本没开始体验;最难的是产品提供的功能不符合市场需求,用户根本不需要。

因此,只有在产品符合市场需求的情况下,不断优化产品,吸引来了目标用户,留存渐进线才有可能打平。

也就意味着总有一定比例的用户愿意留下来,才能形成健康的业务模型。

4.1.1.2 长期留存比例大概多少

行业有差异,不同业务模型,留存率不一样。简言之:用户年ARPU越低,需要高留存;反之,则可以相对低留存。

像FB、抖音等产品,用户本身产生的价值非常有限,只有高留存才能让生意永续经营;而像Amazon,用户消费的金额很高,能做到20%-30%的留存就很好了;或者买卖房产的生意,留存5%-10%就很好了。

4.1.2 拉新

最开始测试产品期间需要引入一定量的种子用户,随后会选择付费渠道(应用商店、信息流投放等)来持续增长获客,达到一定的基数后结合有机渠道(社交裂变、口碑传播)。

随着订单量增加,获客的渠道不断丰富,有机渠道的占比会逐渐扩大,平均获客成本随之下降。

同时,可留意红利流量入口。

随着社会、技术、政策的发展,如移动互联网、智能手机、社交平台、短视频、5G。抓住流量红利入口带来的新势能,可帮企业实现快速弯道超车。如:拼多多抓住社交平台、跟谁学抓住微信公号、樊登读书会抓住短视频。

当然除了效果投放,也可增加品牌广告。不过品牌广告的效果很难衡量,因此既能曝光品牌又能引导转化的“品效合一”是更为高效、更适合采取的手段。

4.1.3 用户运营

用户运营围绕公司的北极星指标,它是一个“可拆解、可量化、可执行、可监测、可分析”的数据,让全公司能明确优先级、提高行动力、监测当下进度,指导全公司的目标走向。

选择适合当下发展阶段的北极星指标,需要敏锐的洞察力,既要能指导员工行为,又要能反馈健康程度。如:Facebook的指标从“新注册用户10天內关注7位朋友”,到“月活跃用户数”。

北极星指标之外,用户处于不同的生命周期,对应的阶段属性中有一些通用的运营规则和目标,对应着行业通用的运营手段。

4.2 第二阶段:业务提效

业务增长不仅需要考虑用户增长,更需要关注业务提效,而“开源节流”就是业务降本提效的最佳方式。

4.2.1 开源

让流量产生更多收入,从而提高营业额/流量。

开源的目的是提高效率,以电商为例:

电商的营收=流量*转化率*ARPU

那我们可以通过分别提高流量、转化率、ARPU来拆分思考:

  • 如何提高流量?提高用户的回访频次、留存率?
  • 如何提高转化率?增加UV、PV、加购转化、支付转化?
  • ARPU? 提升客单价、订单频次?

不同公司可根据自家业务,拆分营收公式,从而采取不同的策略。

4.2.2 节流

让成本降低,提高利润率。

节流指的是降低成本,那不同商业模型的节流方式,是否有所区分呢?

  • 网络效应:FB、Google、微信,这类商业模型一般是靠资本大量获客,节流则代表需要想办法更低成本获客,提高对广告商的议价能力,从而提高利润
  • 规模经济:每日优鲜,此类商业模型需要用户数量越多、复购频次越大,对供应商的议价能力更强,从而降低成本
  • 范围经济:摩拜、小黄车是反例,此类商业模型一旦规模越大,单位效率反而越低。投放越多车,每辆车被骑行的次数越低,资产回报率越低,搬运维修单位也效率越低。

不同公司可依据不同模型,各自找到节流的方式。

4.3 第三阶段:业务创新

为什么做增长要考虑创新?

  • 美团:从团购业务,到外卖业务,一旦进入高速增长阶段,又得考虑产生新的业务。如打车业务,不断延展业务边界。
  • 猿辅导:从最开始服务成人的粉笔网,到K12的在线大班学科培训;从3-8岁的AI儿童素养课程,到0-3岁类似于“巧虎”的早教月龄盒子,利用内容生产的核心能力不断拓展年龄边界。
  • Netflix:从97年DVD租赁,到07年做流媒体开始分发;再到13年的自己开始自制原创内容,利用用户行为变化,不仅改造供应方式,拓展价值链上下游。

以上3个例子给我们以下3个启示:

  1. 找到用户行为变化趋势,提前改造供应链;
  2. 找到核心能力,不断创造新需求/新场景,拓展用户群体;
  3. 有了用户和供应链的基础,拓展价值链上下游。

不管是用户群体拓展、价值链拓展、还是业务内容拓展,不妨碍我们依据公司所属行业和所处位置,根据未来趋势判断进行更多的创新排列组合。

4.4 业务增长三个底层逻辑总结

  1. 用户增长的前提是:确保留存渐进线打平且留存率足够高;
  2. 业务提效需要关注:开源、节流,重点考虑流量变现的速率、流量产生营收的速率、营收产生利润的比例(流量—营收—利润);
  3. 业务创新需要在:业务发展成熟阶段,持续进化核心能力,寻找新增长点。

5. 本期分析的2种增长思路

第一种是完整链路的增长飞轮,增强循环回路;第二种则是不同阶段的增长重点,增长三维空间。

拆解学习不同公司的增长逻辑,希望能和大家一起更高效地建立并掌握全局增长视角。

参考资料:

  1. 得到-《刘润 商业洞察力30讲》
  2. 杨飞 -《流量池》
  3. 职人社-《增长力》沙龙

 

作者:三碗Mojito,教育行业探索家,微信交流:HiMomoK

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  1. 谢谢

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  2. 其实本文来自2位增长负责人的视角,第一位来自叮咚买菜负责人,第二位来自一位海外创业的CEO(曾在uber摩拜 每日优鲜担任过增长负责人),小编误以为就是叮咚买菜一家,haha..
    这是增长系列的第一篇,分享了2套增长逻辑,供大家拿来学习借鉴。下周争取出第二篇,继续分享行业里最高级的增长“武林秘籍”

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