为什么你感觉营销变难了?

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不是因为真正的营销成本上升了,而是因为你再也没有了那种“有固定路径,只需要增加投入和努力,就有收获”的方法。

biannandeyingxiao

Re-think:“营销工作”

这一次,我希望重新思考营销工作的变化。

一、到底为什么营销变难了?

在公众号问了这样一个问题:过去几年,营销上有哪些变化让你非常难受?

大部分答案是这样的:

  • 用户注意力分散,越来越难以吸引注意力
  • 媒介渠道效果越来越差
  • 流量越来越贵
  • 花钱也无法获得好的推广效果了
  • 代言人也没有过去那么管用了

这些答案在我的意料之内,因为只要是做过营销的人,一定会有这样的感觉。

就拿营销的一个环节——【广告】来说,我经常做这样的一个比喻:

如果把广告比作催眠曲(本质上都是在影响目标用户),那么过去的广告类似于“在封闭的房间里给用户唱催眠曲”——通过大规模广告轰炸,强迫对方接受概念,效果很好。

而现在用户的注意力越来越分散,媒体越来越多,也导致现在的广告,是在“时速100公里的摩托车上给用户放催眠曲”——用户仍然能听见,但已经没有那么容易被强制洗脑。

所以,影响用户的成本也就水涨船高。

很多人都有类似的感觉,除了广告以外,还有公关、分销渠道、促销等几乎所有营销环节——影响用户越来越难了,营销成本越来越高了。

于是,这就成了很多人的核心论点:注意力分散,营销成本上升,导致营销变难。

那么这是真相吗?大多数人产生的“营销变难”的感觉,真的是因为所谓的“注意力分散”、“竞争激烈”导致成本上升吗?

当然不是,只要是稍微拿出点时间分析一下,就会发现这种所谓的“洞见”,与另一个事实有点冲突:社会的总营销成本并没有上升

数据显示,近年广告支出占GDP的比例并没有提高,数据来源:PWC 中信建投研究发展部、国家统计局

那既然这样,为什么我们普遍感觉营销“越来越难”了呢?

在分析原因之前,你必须先理解两种基本的工作类型:“价值攫取型”工作和“价值创造型”工作。

这样的分类,是源于战略学上的两个经典概念——“价值攫取型”战略和“价值创造型”战略。

“价值攫取型”战略的核心是想办法更多地争取存量资源。

反映在营销工作中,就类似于买到更好的广告位、提高营销预算、谈出更好的渠道价格、找更顶级的代言人、延长工作时间、购买更多流量等。

做好价值攫取型工作的关键,并不是营销学方法,而是管理学方法——比如做甘特图、协调资源、联络渠道、控制预算、高效沟通等。

“价值创造型”战略的核心则是通过切换资源的利用方式,来创造新价值。

反映在营销工作中,就类似于为你的活动找到更易引起共鸣的主题、探索并研究用户真正的需求、切换产品的定位和策略等。

做好价值创造型工作的关键,则更多不是管理学方法(比如预算控制和甘特图),而是营销学方法,比如消费者行为学、动机心理学、构思创意、转化思维视角等。

在过去,大部分营销人做的工作,其实是“价值攫取型”工作,所以你可以看到很多公司市场部的人,整天处理的是数字和表格,而不是消费者的动机和心理。

“价值攫取型”工作的关键是——我可以在争夺存量资源的战斗中获胜,并建立壁垒。

  • “我签约了更大牌的代言人。”
  • “我拿下了央视的广告位。”
  • “我的投放量盖过你导致知名度超过你。”
  • “我争取到了更好的渠道资源。”

前段时间的热文《买不起流量,创业公司每天都是生死存亡》就描述了这种现象。之所以单纯买流量越来越低效,也是因为“买流量”本身就是一种简单的“价值攫取”行为——你没有在营销上创造差异化,单纯想通过“购买”来完成工作,哪有这么容易的事情?

而很多人口中的“营销变难”,不过是他们所习惯的“价值攫取型”工作减少,更需要“价值创造型”工作。

上过商学院的人都知道有一门课叫做“营销管理”(Marketing Management),那么放在现实中,大部分营销人,其实只做了这门课的一半:重“管理”,轻“营销”。

(ps. 说明一下,这里的“管理”是广义的管理,并不是高层的工作,一个基层市场人做的预算表、计划图、渠道谈判等,也是管理行为。)

这个风气如此之盛行,甚至很多“营销论坛”的组织者,都陷入了“价值攫取型”的工作——不去花费更大精力思考如何为论坛找到有感召力的口号,不去寻找能打动众多参会营销人的独特切入点,也不去创造与众不同的参会需求(这是价值创造型工作),反而是去花费最大量精力做管理类工作,去协调资源,去说服更多“大咖”加入,去联络媒体,去找最高势能的场地……

而实际上,现在更能有效带来价值的则是“价值创造型”工作。

比如同样销售鲜花,大部分公司主要做“价值攫取”型工作,不断寻找新渠道,谈出更厉害的供应商,花费更多资金去投广告,并且利用谈判能力压低价格……本质上都是已有存量资源的争夺战。

但例如“花点时间”这样的品牌,重新思考了“人们为什么需要鲜花”,并且把鲜花重新定义成了“日常陪伴”,而不是“偶尔的礼物”(订购模式),相当于创造了全新的价值——原有的资源(不论是鲜花供应商还是广告位),都换了利用方式。

再比如比如前段时间我也想做一个线上的营销培训,整个工作过程中我基本上80%以上的精力放在了“价值创造型”工作上,比如重新去思考营销人到底为什么需要培训,重新去思考为什么培训的效果经常很有限,重新去思考打动人参与培训的到底是什么(真的是所谓的大咖背书吗)。

然后发布了“14天改变计划”,让培训过程更专注于训练而不是学习,把培训归类成“一段旅程和经历”而不是一些“内容”等等,结果迅速爆满。

价值攫取VS价值创造——如果把这两种工作进行比较,就会发现“价值攫取型”工作虽然成本高,但是却实施容易:投一个亿广告费然后保证基本效果,成本很高,但是“完成投放”这个工作本身却非常容易。

而“价值创造型”工作正好相反,真正的成本有限(绝大部分是智力成本),但工作却非常难——要不断去研究消费者的需求,研究消费者是如何做选择的,了解最新的趋势,寻找与众不同的切入点……

如果把这两种工作比作考试,那么“价值攫取型”工作就像“英语六级考试”,虽然投入高(需要复习六个月),但是有明确的路径和方法,只要足够投入,一般都能成功。而“价值创造型”工作则更像一个“脑筋急转弯”,虽然投入不高(不需要大量复习时间),但却没有明确的路径方法,单纯通过勤奋和努力很难做出来。

所以,我们感觉营销变难,本质上是因为不怎么需要思考的“价值攫取”型工作变得越来越受到局限,而价值创造型工作,则并不是一件容易的工作。

不光在营销上,甚至日常工作上也出现了这种感觉。

比如过去一个人在大公司绩效出色,更多是因为他争夺存量资源的能力很强(比如说话很甜,从而争夺到了领导赏识这种存量资源,比如沟通能力出色从而拿到了更多部门支持),而他利用这些资源的效率其实并不会超过同事(给另一个同事相同的支持,也能做成这样)。

但现在在越来越多的公司里,内部晋升的关键已经不再是“内部资源的争夺能力”(价值攫取),而是对同样资源的创造性利用的能力(价值创造)。

二、为什么“价值攫取”行为更难有机会了?

那么到底为什么会出现这种变化?为什么越来越难以靠“价值攫取”就能取得成功?

其实很简单,我认为是一个短期因素和一个长期因素的共同作用——短期因素“红利减少”以及长期因素“世界是平的”。

“红利减少”很容易理解——当市面上充满机会,整个市场不断增长的时候,你应该迅速争取资源。比如2011年微博刚兴起,不论写得好不好,反正迅速在上面写就能火。但当红利减少,单纯通过“价值攫取型”工作,争夺存量资源,就会效率降低。

当然只有这一个因素还造不成这么大的变化,另一个重要的变化则是——世界越来越“平”,资源的流动越来越快。

过去资源流动很慢的时候,只要你在红利期快速抢占滩头和占有资源,就可以形成大量的优势。然后后面单纯靠这些已经积累的优势去做“价值攫取”,就已经活的很好了。

比如因为80年代积累的资本优势,让你可以在90年代拥有更充分的资金(而别人没有),从而让你可以在央视打广告(而别人不行),自然可以一路领先。

但是随着信息时代的到来以及各种平台的出现,不得不承认的一个变化就是——任何既往成功所能带来的意义越来越小。

比如在资源流动不高的时候,你单纯通过“价值攫取”行为,说服一个非常优质的人才加入你的公司,自然就可以持续为你创造额外的价值。

而一旦到了信息时代,资源流动速度变快,这个优质人才很快发现在其他公司可以发挥更大价值,你就会丧失这个摇钱树人才——也就是说,单纯的“价值攫取”(说服人才加入)已经失效,你不得不进行“价值创造”(比如你的商业模式能让这个同样的人才发挥更大的价值)。

几乎整个商业社会都在经历这样的变化,让单纯通过“价值攫取”,就能过好日子的行为一去不复返了。

随着各种金融机构(比如风险资本、天使基金)的出现,让资本的流动性提高,你想依靠过去成功带来的资本优势来秒杀创业者越来越难。

随着各种消费品评测机构、搜索、购买评价的出现,让消费者的流动性也提高了,你想依靠过去品牌的成功建立信任,来秒杀后来的不知名品牌,也越来越难。

比如近几年国外有个非常有影响力的研究,动摇了很多品牌理论,它发现:在Yelp(国外的大众点评)越火爆的地方,连锁餐厅的生意就越差,反而独立餐厅的生意变好。

这是因为过去消费者信息闭塞难以判断质量(比如一个不知名餐厅不知道好不好,不敢进去吃),直接通过知名品牌来判断就行了(肯德基是知名品牌,应该错不了)。

而现在直接打开点评,看评价到底几颗星就行了,就减少了通过品牌来判断质量的需求。

这就意味着,代表过去成功的“知名品牌”,本身的品牌力也会下降。

再比如消费者的注意力分散,本质上也是“注意力的流动越来越快”——这一秒看着电视,下一秒就玩手机,你就更加难以通过占据某个渠道,强迫占据注意力资源不让消费者看别的来影响他(类似于前面的,强迫占据一个人才不让他跳槽)。

总之,现在世界变得“越来越平”,一切的资源(包括资本、消费者的选择、人才、渠道合作方甚至用户的注意力)都流动得越来越快,这就意味着单纯通过“价值攫取”的行为,越来越难以持续成功。

因为你很难把一个资源持续抓在手里了。

相反,正是因为资源流动越来越快,“价值创造”反而拥有了更多的机会。

比如几十年前,本田推出了超级幼兽摩托车,体型小巧,是一种对美国市场上大型摩托车的颠覆。一开始推出时,连渠道都找不到——摩托车渠道都不愿销售这种非知名品牌而且利润率低的商品。(ps.后来终于在体育用品店找到了渠道)

而现在各种按照原有货架逻辑根本找不到归类的新商品不断出现,更加容易找到渠道——比如在货架逻辑上,高端的橄榄油不得不放在低价花生油边上,对比效应让它很难卖。而现在则可以在电商上被归类到“健康生活用品”中。

所以,如果现在的商业成功逻辑还停留在“你能成功,因为你比别人更擅长争夺存量资源”,那么就很难取得持续成功——短期内红利消失,长期内“世界变成了平的”。

三、什么是“价值创造型”工作?

那么到底什么是“价值创造型”工作?

如果说“价值攫取型”工作的核心是“资源”,那么“价值创造型”工作的核心则是“资源的连接方式”。

比如足球俱乐部的运营,“价值攫取型”工作就是:挖来更厉害的巨星。

而“价值创造型”工作就是:改良战术体系(改变了球星之间的连接方式)。

(虽然它们之间会互相影响,比如“挖来巨星”后自然战术体系会变化,同样战术体系变化后,自然也会导致某些球星更愿意加入。但核心区别点在于——你工作的时候到底是想着战术体系优化,还是不用搞清楚这些,挖巨星就对了。)

比如同样是找代言人,“价值攫取”行为就是——我找了大牌的代言人,他的粉丝可以给我带来用户——但实际上所有品牌找这个代言人都有这个效果,也就是说,代言人这个“资源”在你这里并没有增值,你是纯粹的在进行“存量资源的争夺”。

而“价值创造”行为则是,同样的代言人,在我这里可以产出超过别人那里的价值——比如当年高德找林志玲代言,直接把声音录制成导航,相当于为相同的资源带来的增值。

别看这个思维很简单,但是很多人绕不过来。

比如我之前遇到一个做装修的,就想策划刷爆朋友圈的传播(也就是想获得消费者注意力这个资源),但我们知道装修是低频、高价、高决策门槛、实用性商品,大规模传播经常是浪费的——100个看到传播创意的人,可能只有1个恰好需要装修房子。(这不像杜蕾斯,大部分人都需要。)

这就意味着你对消费者注意力这个资源的有效利用程度,肯定不如杜蕾斯。

到了这里,你肯定发现一个神奇的现象:那就是不论什么行业,“价值攫取型”工作所需要的能力都是类似的(都是管理学),而不同行业的“价值创造型”工作,却各自需要领域内的专业知识。

比如:

营销领域

  • 价值攫取型工作:说服、购买资源、谈判……
  • 价值创造型工作:寻找用户需求、切换定位、寻找唤起用户的“why”

足球领域

  • 价值攫取型工作:说服、购买资源、谈判……
  • 价值创造型工作:重构战术体系等

公司管理领域

  • 价值攫取型工作:说服(员工加班)、购买资源(比如更好的人)、谈判等
  • 价值创造型工作:优化工作流程等

电影领域、招聘领域等,也都一样……

结语

为什么营销越来越难了?不是因为真正的营销成本上升了,而是因为你再也没有了那种“有固定路径,只需要增加投入和努力,就有收获”的方法。

类似于一个学生,没有了那种“只要努力投入就能高分”英语考试,不得不对少数的难题苦思冥想。

 

部分引用来源:Michael Luca. Reviews, Reputation, and Revenue: The Case of Yelp.Com[J]. Ssrn Electronic Journal, 2011.(Yelp导致连锁餐厅生意下降的研究)

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#专栏作家#

李叫兽,微信公众号“李叫兽”(ID: Professor-Li),人人都是产品经理专栏作家,本名“李靖”,清华大学经管学院管理硕士,互联网营销顾问。出人意料的商业分析,用科学方法而不是主观判断来分析商业问题。

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评论( 8

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  1. 蛮有深度的文章。

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  2. 确认不是给花点时间做广告

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  3. 在理

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  4. 营销人的日常,读叫兽的文章

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  5. 因为创造性活动无法用线性模型计算投入产出,无法设置准确的KPI,HR体现不出他的价值,所以就极力减少这种工作。

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  6. 还是用户不愿意去思考,捡现成的更便捷,都去追求快钱

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  7. 结语写的非常好

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  8. 叫兽的文章,基本每篇都认真拜读了。

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