一文理解 | 通过「渠道合作」为私域流量池添把火

2 评论 3674 浏览 22 收藏 13 分钟

编辑导语:如今随着互联网的不断发展,各种企业都会选择线上的一些获客渠道进行用户的拉新,但是现在流量获取也有一定的难度;如今很多企业会用扩展流量池的方式进行运营,并且会进行一些外部渠道的合作;本文作者分享了关于流量池中外部渠道合作体系,我们一起来看一下。

对于互联网公司,用户数量很重要,这是一切商业化的开始;对于零售公司而言,流量池的大小也很重要,这是GMV天花板的关键决定因素。

流量都有瓶颈的可能,都需要进行新流量的补充;本文针对流量池的扩充,给大家聊聊外部渠道合作的前世今生,提供一个拓展流量池的解题思路,以及渠道合作的生命周期。

一、流量池的构成

流量池的构成,可以分为内部(线上、线下:更多体现在零售公司)、外部两类:

1. 内部渠道构成

内部-线上:通常指通过运营原本流量池的用户去进行裂变拉新。

常用手段:

  1. 口口相传的口碑效应;
  2. 自裂变模型(邀请有礼、砍价、拆红包、拼手气等都是经典模型,屡试不爽);
  3. 内容/服务裂变(比如周董在QQ音乐的付费3元《说好不哭》,如果歌迷朋友要听,需要给QQ音乐支付3元,还得下载注册QQ音乐才可以听,也算是通过内容和服务的裂变)。

内部-线下:通常指通过自身线下触点吸引用户进入流量池中,当然前提是得有线下触点;线下零售消费总额占比社会零售消费总额的近80%,即可看出线下市场的重要性,这也是阿里系、腾讯系为何大力拓展线下消费市场。

常用手段:

  1. 线下物料和招牌,就是一个长期广告;
  2. 用户进店引导客户注册会员、加入社群都是流量池沉淀的重要步骤;
  3. 门店提供的手提袋、包装材料等都是行走的广告牌;

2. 外部渠道构成

外部:通常指通过外部渠道形式为自身流量池导流。常用手段:

  • 广告合作,ROI的效率得计算好;
  • 权益合作,资源置换类型;
  • 联名合作,这是优衣库、BE@RBRICK的爆款方式,你一定记得优衣库和kaws的联名T恤,就是一种通过kaws的IP为品牌流量加持的手段;

我看来的联名合作的3大价值,太多联名是为了自嗨,而没有在开始前想清楚合作的意义:

  • 值得流量互换,流量为王的时代
  • 提升销售金额,赚钱才是硬道理
  • 增强品牌势能,需要和强势的IP合作;优衣库的联名从kaws开始火的,之前包括现在其实很多都不知名;同时类似RIO联名六神纯是为了搞噱头,对品牌本身毫无价值。

二、渠道合作是什么

1. 渠道的基础定义

渠道(place),在现代商业领域,引申意为商品销售/流通路线,产品或服务转移所经过的路径。

2. 渠道合作类型

在我们今天针对流量池来看,以拓展业务或流量池为核心的渠道,简单来说分为两类:

销售商品的渠道叫做销售渠道(upstream to dowmstream 上下游合作关系):在企业职能分工中,这类人群叫做销售,KPI明确定义为销售公司产品,以销售额定胜负。

服务连接的渠道叫做商务渠道(peer to peer 对等合作关系):在企业职能分工中,这类人群叫做商务,更偏向业务运营,KPI和业务发展相关,职责是连接外部合作伙伴,达成业务KPI,不一定以销售额定胜负,可能是会员数量和品牌声量等。

3. 合作业务模型

了解合作业务流程,能够帮助把控项目合作进度,能帮助小伙伴清晰知道深处何处,应该走向哪里。

三、渠道合作的生命周期模型及应用

1. 商务型合作生命周期 (Peer To Peer)

关键词:权益置换,供需平衡。

发展目标:生态伙伴,追求总体价值最大化,以向战略级发展为驱动。

考虑点:看重的是双方合作助于品牌势能/声量的增量、双方用户数量的增量,未必把销量提升看作第一目标。

举个例子:京*的商务是希望争取更多品牌权益,为PLUS做增量权益,可以基于PLUS的广大用户流量进行品牌推广;而滴*的商务希望可以引流会员领券从而促进复购,于是提供权益给PLUS商务进行投放。

依然引入生命周期理论,便于定位具体位置和情况说明,见下方图表和Excel:

划重点!在其生命周期中,如何判断所处位置及如何评估准入标准,逻辑如下:

2. 销售型合作生命周期Upstream to Downstream

关键词:买卖双方,一手交货一手交钱

发展目标:聚焦价值变现,战术级合作为主,少数合作伙伴发展为战略级合作

考虑点:甲方看重乙方产品的市场竞争力,乙方看重甲方带来的交易收益。经典经销商、代理商、分销商、甲乙方模式还是同样例子:京*的销售是希望采购部分高价值权益,为PLUS会员重要节点权益;而滴*销售的业务考核是销售额,就会售卖自身公司产品给到京*,同时也给予自身品牌的曝光。

依然引入生命周期理论,便于定位具体位置和情况说明,见下方图表和Excel:

划重点!在其生命周期中,如何判断所处位置及如何评估准入标准,逻辑如下:

3. 业务框架

除生命周期角度外,我们从前中后端的框架来看渠道合作,贯穿企业由内至外的整套打法梳理;任何一项业务的达成,绝不是前端业务的单打独斗,而是整个团队作战,包含合政策部门、运营部分、技术部门的支持配合:

  • 前端:应用层,主要是合作形式,包含商务和销售的合作形式;
  • 中端:业务层,主要是公司政策和业务策略,以及业务运营支持;
  • 后端:基建层,主要是业务逻辑和技术支撑。

四、渠道合作扩充流量池模式分享(品牌角度)

接下来为大家介绍最经典的外部渠道拓展流量池的手段,当前市场上的玩法万变不离其宗。

1. 大生态位合作拓展流量池

属于商务型合作,双方是合作关系,都是为了站到更高的生态位和补充生态位。

划重点!用户在哪里,品牌就应该在哪里!如果有小程序的品牌,务必抱紧微信、支付宝的大腿!这都是最普适的支付渠道,大约涵盖99%以上。

接下来盘点一下他们的资源:

2. 流量平台合作拓展流量池

属于商务型合作,满足彼此的供需即可匹配合作。

划重点!突破现有的流量来源,寻找用户画像匹配的渠道,趁着各大互联网平台疯狂建立会员权益平台的趋势,薅一薅资源也是好的!

推荐几个例子:

合作形式,举例来看:良品铺子给QQ音乐会员提供优惠券,用户输入手机号即可领取。

QQ音乐获得会员增值权益,这是需求。

良品铺子通过QQ音乐的曝光,成功获客,这是需求合作,讲究的是双方对等的需求满足,是合作的基础可能性。

3. 销售型合作拓展流量池

属于销售型合作,对于品牌本身有所要求,毕竟有声量有市场竞争力的产品,才会让流量主花大价钱采购。

简单举个星爸爸的例子,招行为促进用户活跃,也在拓展本地生活的服务,把吃喝玩乐购娱逐渐接入掌上银行APP中,已实现在APP内购买星巴克的卡券(这个卡券是招商银行向星巴克提前采购的);用户在这上面以活动价格购买之后,还要去门店进行兑换,也给星巴克门店进行引流,星巴克同时通过【积星】的忠诚度活动将用户转化为会员,这样的流程属于销售型的合作范畴。

五、一些注意事项

1. 数据监控

首先,需要明确业务目标,寻找匹配自身用户画像的渠道,因为更有高概率成为转化用户。

其次,关注业务结果数据及用户转化数据,如果是僵尸用户的多,可能是徒劳而返,还需要花精力维护渠道,不太值得。

最后,需要建立过程指标监控,可能因为页面的利益点或者按钮的设计不抓人眼球,页面流失率高,这里不得不说lucking coffee的流量转化页面是一个典范。

2. 合作机制

首先,内部统筹统一对外策略政策,可以提升商务合作的效率,也减少各渠道的维护成本(特殊情况特殊处理)。

其次,日维度关注渠道来源数据,多与合作伙伴进行沟通,掌握平台动向和资源分配规则。

最后,抓大头,保障最大流量,杠杆大的渠道多需要费心。

 

本文由 @In Nice 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 方法论不错,作为商务觉得有用,已收藏

    回复
    1. 都是实战经验,积累输出来的。

      回复