编辑导语：在上一篇文章中，作者分享了对营销续约率9个关键因素的梳理分析，客户成功实战笔记（3）：影响续约率的9大关键要素，但怎么样能提升续约率也是关键问题；本文作者分享了关于提升续约率的一些因素，我们一起来了解一下。

本文是实战笔记的第四篇，上一篇主要讲到影响续约率的因素，这篇主要给大家分享一下如何改变影响续费的因子，提升续约率，包括我在实战中续约率100%增长的经验。

续约我们都知道很重要，这个是SaaS模式的商业密码，核心是一种复利思维，好的续约率，后期几乎可以“躺着挣钱”。

但想要提升续约率却不是那么容易的事情，和目标客群、产品、客单价、服务等因素都相关，是一个综合因素影响的结果；一般来说，客单价越高、定制化程度越高，客户替换成本越高，续约率也越高，这里我们主要讨论的是标准化产品的续约率，将从以下两部分内容展开：

• 如何找到影响续约率的因素？
• 如何改变这些因素并提升续约率？

一、如何找到影响续约率的因素？

知其因，才能治其果，我们只有找到了“病因”，才能知道用什么药方；上一篇笔记中我详细阐述了影响续约率的9大关键因素，包括客户、产品、服务三大部分，基本涵盖了影响续约率的关键要素，大家可以根据这个自查。

但是理论到实践之间是有很大的gap的，很多东西大家一看就会，一做就错，这个就是经验的重要性，也是行家和外行人、高手和新手的能力差距；TOB的产品千差万别，细分行业不一样，客群属性不一样，业务流程也不一样，所以还得具体原因具体分析。

所以这里主要根据实战的经验，提供一些续约率诊断的方法论给大家，包括定量和定性两种分析方法。

1. 续约率的定量分析

无法量化就无法衡量，我们需要找到一些能够衡量客户是否会续约的预测指标，然后去详细分析这些指标的健康程度，关于指标的寻找，实战笔记2中有详细的阐述。

总结来看，TOB的产品，我认为只有客户得到了产品的价值，客户才有可能续费，因为本质上，我认为TOB购买SaaS软件是一种投资行为，是需要看到回报的，如果带来业务上明显的回报（效率提升/直接产出），是不太可能继续投资的；这个和TOC不一样，TOC有可能是一种消费行为，消费的主要诉求是体验。

因此如何找到衡量客户是否得到了以及得到了多少产品价值，这个就很关键。建议大家在做续约率的定量分析时参考以下几个标准：

• 首先要做数据清洗，要排除非目标客户，因为不排除销售会签约少部分的非目标客户；
• 我是否有产品价值的衡量指标，如产品使用活跃度、健康分；
• 这些指标是否真正反馈了产品的核心价值，如果没有，应该如何调整；
• 这些指标和续约率有没有达到统计学上的关联关系（做归因、关联分析），我提升了这些指标，续约率是否一定或者大概率会提升；
• 这些指标在不同的客户分层、签约阶段、客户阶段、客户来源、维护群里上是否有显著差异；
• 这些指标我有没有系统性的去监控、维护起来，有没有相对科学的数据采集体系；

如果你之前有相对完整的数据，基本上这些分析做完以后，你大概能拿到一个比较准确的客户流失原因报告了，客户到底是为什么流失的、什么时候流失的、在哪流失的，拿到了这些数据，你基本就有一个大致的判断啦！

2. 续约率的定性分析

都做了定量分析，已经拿到数据报告了，我为什么还要做定量分析？数据是不会骗人的。

其实，我想说的是，数据有时候是会骗人的！因为有时候你的基础数据有可能一开始就是错的，比如你衡量产品价值的标准和用户的痛点需求不是完全匹配、你的数据采集系统不是很科学、你拿到的数据过于片面等等，都有可能造成这些结果。

所以这个时候，我们还需要做一些定性的分析，去验证我们的数据报告的可行度，包括收集客户流失原因报告和客户访谈。

1）需要CSM每个月都详细记录下客户流失的原因，是KP更换了、换竞品了、倒闭了、系统没有使用起来、需求不满足还是其他原因，因为CSM每天都在跟客户接触，一直在跟进客户的使用情况，他是最清楚（应该是）客户不续约的原因的。

2）需要线下去走访一些断约的客户，去问一问客户为什么不续约，是和购买的时候讲的不一样、系统启用成本过高、系统太复杂、没有培训用不起来还是其他原因，这些信息拿到以后，还需要自己去做一些综合的判断，因为客户不续费其实不太会直接告诉你原因的。

拿到这些定性的数据以后，结合我们之前的数据报告，基本就可以判断出客户断约的真实原因了，定期做2-3次，拿到足够的样本量以后，你就可以比较自信地着手续约率提升的工作了。

二、如何改变这些因素，拿到增长结果？

其实拿到了上述的断约原因报告以后，具体怎么去做提升，基本也就比较清晰了，方案很容易出，但是要执行好却不容易，这里我主要提几个实战过程中的经验点。

1. 续约是一家SaaS公司的事情，不只是客户成功的事情

续约率一般是CSM团队的考核指标，这很正常合理，但是续约率的提升是一个系统性的工程，需要公司各个部门共同努力，才能拿到一个比较好的业务结果；比如前端销售要减少非目标客户的签约、减少overpromise，产研要不断丰富产品价值、提升产品易用性和稳定性，技术支持要及时解决客户的技术问题等等。

这些都是需要公司一号位支持，才能调动这些资源去为续约率服务的，绝非CS部门能够解决的问题。

2. 产品优化是第一优先级

我认为产品优化是CS部门的第一优先级，因为用户购买的核心是产品，每天接触最多的也是产品，所以切记千万不要一直用服务去兜底，否则会很被动，最终团队也被拖垮了。

我们要做的是建立一个相对完善的需求收集、需求评估和产品迭代沟通机制，通过这个机制不断提升产品的价值、易用性、稳定性，确保产品价值能够得到持续地交付。

3. 坚持长期主义

续约率那么重要，有老板会说，那我就考核续约率好了，我只要结果。

其实这种想法是很危险，一味地看结果，只注重短期是否能出效果，会导致动作很短视、很激进，但提升续约其实是一件很滞后的事情，按年收费的的产品，今年的动作效果可能得明年才能拿到好的续约结果。

所以不能一味地看续约率，要更多地注重过程量的考核，活跃的考核、健康分的考核、客户满意度的考核，只有把过程做好了，做扎实了，续约是自然而然的事情，这个是一定要坚持的。

4. 成事在人

思路有了、策略有了、方案有了，那么就是团队执行的问题了，好的人、好的团队一直都是很稀缺的，同样的方法在不同的团队身上会拿到千差万别的结果。

这里需要找到合适的人、搭建科学合理的团队及配套的激励体系，这些关于组织的顶层设计，下一篇我会重点展开来讲。

增长黑客中有一句话很广泛，叫无数据、不增长，不过我更喜欢另外一句话，叫无设计、不增长。

好的增长体系是需要经过精密设计和反复验证的，微信搜索“SAAS老司机”关注我，一起设计客户成功运营增长体系。

本文由 @SAAS老司机 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议。