变现营收占比,一个容易被忽略的商业化指标

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编辑导语:企业中的很多产品都会做商业化变现,商业化也是业务营收和变现的一种方式,比如一些产品除了自身的服务以外,也会增加一些商城的变现项目,实现商业化的价值;本文作者分享了关于变现营收中的商业化指标,我们一起来了解一下。

在商业化变现中有一个可能容易被忽略的指标:变现营收占比。

这个指标之前在我经历的项目中切实影响过我们,并且近期在分析其他案例的时候,也发现了它的重要性,今天专门做一次分析。

01 什么是变现营收占比

怎么来理解这个指标呢?对于一款商业化变现产品,或者一条业务线,可以用下面这个公式来得出这个指标:

变现营收占比=变现营收/业务总营收

可能有人会问了,除了变现营收,业务总营收中还有其他营收类型吗?我们可以从获客渠道的角度来解释这个问题。

一般来讲,我们在自身掌握的变现资源基础上,都会考虑为变现业务或多或少的单独开辟一些外部获客渠道,即这些渠道产生的营收并非来自现有资源变现。

变现营收占比,几乎是所有商业化变现业务的共同指标,它实际上影响了你的商业化变现偏离度,也一定程度反应了你的商业化健康度。

一般来讲,变现营收占比达到100%,即偏离度为0,说明你的业务收入全部来自资源变现,并且很大程度意味着你的资源还有继续消耗的空间;而当变现营收占比低于一定数值(比如低于50%),就要思考是变现资源的问题,还是变现业务设计的不合理,当然也不排除你设计的本身就是一款游离于资源的独立变现产品。

在这里,通过两类案例来对“变现营收占比”进行解读:

02 基于社区资源的电商变现

第一类案例是基于社区资源的电商变现项目。这类变现模式的案例其实有很多,比如运动社区领域的Keep、内容社区领域的小红书、工具社区领域的美图等。

其实从社区资源到电商的变现,在整个互联网行业都不缺乏成功案例的。

拿Keep来讲,为什么Keep的电商变现是走通的?

这里面最基本的支持因素有:Keep具备高度垂直的运动用户(人)、Keep围绕运动用户特征需求提供运动消费品(货)、Keep为用户构建从运动内容到运动消费的完整变现链路(场)。

木一:变现营收占比,一个容易被忽略的商业化指标!

木一:变现营收占比,一个容易被忽略的商业化指标!

在这条最基本的变现链路中,Keep只需要不断优化人货匹配,提升内容社区到电商场景各个环节的转化效率,就可以不断提升电商变现营收规模,这条变现路径是通的。

但Keep目前的商业化尝试中,并非没有遇到阻碍,这些阻碍大多发生在拓展运动场景(解决方案)以提升变现能力的过程中;比如Keep开设的线下体验店Keepland,这个业务线中从线上到线下的变现难度就会提升。

虽然线下店同时具备运动场景留存用户的能力,但如果从商业化方面看,一般情况下,开设实体店都要做投资与收益的相关测算;因为线下店需要前期建设投入,而一旦无法保证变现营收比例,无法保证线下店变现回收期,就会产生经营风险,你不能太指望平台开个店去大量从外部渠道引流,这也是Keep关闭部分门店的原因。

同时,我们也能够看到,受到疫情影响带来的居家健身热潮,帮助Keep大大强化了家庭健身的场景粘性,形成了比到店健身更具规模化的场景变现空间,此处不展开。

再看美图公司的电商变现,前期公司通过图片处理APP美图秀秀积攒了规模化用户,这里面存在大量爱美的优质女性用户,于是公司通过评估用户需求后推出一款独立的美妆电商APP(如下图)。

木一:变现营收占比,一个容易被忽略的商业化指标!

如果从变现营收占比的合理性角度来看,假设通过美妆APP卖了1万单化妆品,如果有90%以上的订单来自平台用户的高效转化,那么这个变现通路就是良性的。

相反,如果现有用户变现营收太低(比如通过种草等方式),需要通过各种手段进行用户消费强干预,甚至还要从其他渠道(比如线下)进行电商获客,那么变现通路就有问题了,直白点讲就是商业化变现“变不动”。

这里面的原因其实很多,比如从社区到电商建立的流量变现效率太低、围绕电商的用户心智建设成本太高(用户不认为你是卖化妆品的)等;并且因为美图是自建电商,这也推高了整体运营成本,因此美图第一代电商后来下架了。

03 基于渠道资源的教育变现

第二类案例是基于渠道资源的教育变现项目,这里的渠道资源其实是指学生资源,对于教育机构来讲就是生源。

在这里特别举一个相对不成功的案例:

这个项目是为K12领域的学生提供素质教育课程,除了提供市场化的课程以外,还通过互联网平台产品将课程输送到公立学校,在全国覆盖了千万级学生;但因为在校园市场,课程定价空间比较狭窄,课时数比较少,因此对于单个课程,其实营收及利润相对比较低。

既然入校收益不大,为什么还要进入校园授课呢?

除了可以获得少量收入以外,公司还希望达到以下目的:

  • 希望通过校内课程的教学,实现内容口碑化。校内课程基本都是低阶基础课程,这就为高阶课程积累了原始生源;
  • 增加品牌在学生市场的曝光度,最终也是为了招生引流,但你不能明目张胆的做招生宣传。

其实说到这里,跟变现营收占比还没有什么关系,我们仅仅知道了校内资源作为流量池是有商业价值的。而公司在校外是怎么操作的呢?搞加盟,告诉加盟商:公司掌握了公立学校渠道资源,根本不用担心生源问题,赶紧放心交钱,一起走上人生巅峰!

按照以上逻辑,在实际运作中,公司把公校渠道资源作为一个重要的流量服务打包到加盟业务中了,并且有实际的招生效果承诺。这样的话,加盟商为了达成招生目标,首先要依赖校内生源,因为获客成本相对较低。而校外招生相当于流量再造,综合成本较高。

比如一个机构要招40人的班级。比较理想的情况是,校内解决30多人,校外再努力把剩余生源补齐,整体运作逻辑就是通的了;但现实情况是,受各种校内政策制约,校内生源转化效率太低,而校外的招生成本又太高。

这导致整个加盟的商业模式,偏离了最初设计的基于校内资源商业化变现的范畴。而最终校内变现营收占比过低,变为过多依赖市场化的招生了(此处不分析依赖市场化招生的问题)。

当然实际的运作细节要比以上描述复杂的多,但核心就是一个营收结构控制的问题,实践中的营收来源违背了设计初衷,业务本身设计的不合理。

PS:在这个项目的风险融资中,以上商业模式中的“变现营收占比”,几乎成了投资机构对这个项目的终极拷问。

04 延伸反思

一句话:商业化变现最终就是一门生意,讲究ROI,讲究回收期,讲究成本控制。

而在剥离很多虚无缥缈的东西之后,真正能够进行商业化变现的价值,才是能够支撑公司或项目长久经营的价值所在。

#专栏作家#

作者:木一;公众号:商业化VIEW,定期推送商业化研究报告。《从零开始打造商业化产品》作者。

本文由 @木一 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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