六年三个SaaS项目后的感触:给客户一个“无法拒绝”的SaaS

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编辑导语:SaaS作为一个工具类产品,在这几年发展的十分迅速,不少企业都开始着手SaaS产品;SaaS提供商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台,并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务;本文作者分享了关于SaaS项目的一些感悟,我们一起来了解一下。

“SaaS”和“中台”等概念很像,本身并不是新技术或者新思路,是互联网的发展阶段,将其凸显到了视野中央。

SaaS在国内也存在20来年了。1999年美国的Salesforce创立,同年,国内就启动了中国的SaaS之路(copy to china);而我从15年开始,也至少参与了三次SaaS的创业项目。

2015年,我所在的团队在做通用型SaaS化App,定位是智能办公和轻量级营销工具。

那时C端的红海已经很明显,尽管后来的还是有不少在C端市场做出革命性突破的企业。

然而,尽管当时已经被视为B端的元年,但我们的事业并不顺利。

核心原因之一,客户的痛点不够痛;原因之二,规模化的乙方市场和客户习惯还没养成。

所谓“先于时”、“不及时”者,杀无赦。

2018年,我转做跨境电商领域的SaaS,定位是解决出口电商的整个服务业务问题。

这次比上次的业务更加深入,用户的需求里,找到了满满的痛点。

但是,19年末,遇到疫Q和复杂的GJ关系,让很多我们服务的尾部客户,本身就很辛苦的生意更失去了可控性。他们需要的来自业务上的支持,甚至远大于互联网工具。

此后,我又接触了国内医药零售领域的中台化SaaS系统,感受到了传统的垂直细分领域瓜分蛋糕的纠结,以及传统ERP软件转型SaaS服务的拧巴。

以上三段经历说不上失败或成功,但是在SaaS发展大背景下,这些实践给了我很多启发。

给客户一个“无法拒绝”的SaaS?——6年三个SaaS项目后的感触

从一个企业软件使用者的感受来看,SaaS产品和传统的“安装部署”软件并没有什么差别,但两者背后的运营方式和商业模式有两个重大区别。

  1. 用户使用的SaaS软件,其数据保存在云端。这得益于云技术的发展,可能是阿里云、腾讯云。
  2. SaaS公司提供的SaaS服务是租用制的。持续付费的追求,反向激发对系统质量和售后服务的质量。

基于以上,不仅要有一颗工匠之心,把产品做好。同时,要比以往更加重视付费和续费。“续费”,甚至是SaaS与传统安装部署软件的本质差别,项目成败的试金石。

一、产品做好了,如何让用户愿意付费?

在电商系统中,存在不少SaaS化竞品,比如“Captain BI”、“店小秘”、“聚水潭”。

我们当时要做的系统,也是定位帮助跨境卖家解决出单后的一系列问题。比如:

  • 商户(卖家)“以销定采”寻找货源;
  • 第三方电商平台出了订单,进行订单收集、风控、处理,最终尽快发货等。

如何从竞品中,抢占用户呢?

第一感觉是用产品的功能留住用户:功能不完善,用户就会流失。功能成为百宝箱,用户便不再关注过多产品。

于是列举了缩水版的功能清单出来,就是五脏俱全的那些模块:

给客户一个“无法拒绝”的SaaS?——6年三个SaaS项目后的感触

然而,被CEO反问的第一句话是:功能做好了,打算怎么收费?

也就是说,用户看到这款产品,是否能有续费不可的欲望?如何给用户一个愿意付费的理由?

这样的一问,当时把我从一个产品的“舒适区”拉向了商业的视野区。用“终局思维”看,付费才是目的。

考虑到互联网产品,与用户唯一联系的本质,是需求。所有问题的答案,都应改在用户的第一性需求上。

给客户一个“无法拒绝”的SaaS?——6年三个SaaS项目后的感触

于是我们走访客户,挖掘了一些核心用户痛点(难处),甚至是产品难以覆盖的:

痛点一:采购和选品

采购人员不够用(中小卖家),尤其遇到疫Q,即使采购到了,量不够多也难以找到承运物流和储存仓。

就算使用DropShipping模式,还是有不少问题,比如店铺建好之后,不知道卖什么,从何处寻找商品;如何找到可靠的、价格合理的优质供应商;

如何提高由供应商处订货、完成订单以及向客户发货流程的便利和效率,降低时间和金钱成本。

痛点二:物流

美国退出了万国邮政联盟(Universal Postal Union–UPU),那么对于国内的小额出口贸易(国际快递包裹)影响是比较大的,特别是在运费及时间。

国外物流发货慢,还丢。邮政、专线、快的,发贵了怎么办?

痛点三:支付和罚款

Paypal的dispute需要在Paypal后台的调节中心解决,Paypal速度很慢,还是英文回复。

Ebay 的Case 可能是商家违反了Ebay 上的使用规则,Ebay 对商家的Ebay 账号做出的限制等动作后,需要商家联系Ebay 客服来解开限制。

来自Wish的Case印象最深,基本场景就是发货延迟被投诉、退款退货次数超过限制、店铺进行虚假广告等。

以上不完全统计痛点 ,如果能解决,直接节约的,或者挣得的就是客户的利润。即使每一项都要收费,用户都会都觉得物有所值。

反观,报表统计、一键刊登、待办提醒……其实不那么让用户心动。

而订单管理、商品管理这些,替代系统很多,且往往是免费。做了也不见得有人愿意付费。

SaaS付费理念的强化,对产品经理而言增加了一把丈量SaaS产品的很重要的尺度。

精细化运营和精益创业时代,单纯堆积功能,已经没太多意义,况且做的多,错的多,成本大。

以核心功能价值点,照耀用户的商业价值点。

二、SaaS适合贯彻到业务深处

上面提到要付费,就要解决业务痛点,就要深入的业务中(busines)。

SaaS与B端有天然的结核性。但是SaaS并非都是B端的。

无论是B端产品还是C端产品,都可以采用云端部署,也就是都算是saas;比如邮箱、中国知网、在线文档(如腾讯文档、幕布)都是与定义吻合的SaaS产品。

那么为什么不常听到C端的Saas产品呢?

因为C端的数据资源通常不是那么重,业务性也不强,供应商的成本通常可以通过流量方式赚回来,所以干脆就不收费。当然有”网易收费邮箱”。

反观B端SaaS产品更丰富,通用型的比如:钉钉、知学云。垂直业务的比如店小秘、微盟。

SaaS化对B端带来的好处最明显,所以二者是一种天然的结合的倾向。

互联网战场的调性,决定了任何失去屏障的项目都像平原作战,容易被巨头的骑兵消灭。所以大家倾向于选择相对垂直的领域。

也就是“纺锤型”(营收占比维度)的目标市场或者商户。如电商、餐饮、教育等,都属于“纺锤型”市场。

而石化、银行、供电行业,是典型的“哑铃型”市场,客户企业更需要定制化开发系统。

业务领域的纵深更加复杂,一旦加入行业的业务层面,深刻渗透到产业内部,帮客户不仅仅是提供一个软件工具,一把铲子,而是有机会和客户一起分享挖出来的金矿。

尤其是中国的SaaS用户群体的习惯和业务的复杂性。

通过SaaS工具连接上游或者下游,形成双边交易市场:对客户续费的诉求,反过来促进供应商对产品的优化。对产品的优化,反过来促进客户急需续费。

有人说,互联网上半场是互联网+,互联网下半场的下半场,应该是产业+。

产业互联网之下,SaaS公司有可能参与某些行业或领域的产业互联网改造。

比如对跨境电商中小卖家,提供标准化的供应链、价值链。可能是SaaS公司主导的,当然也可能是行业或领域的寡头企业主导的。

我们所熟知的M团在做O2O的外卖,但实际最有力的,是M团收购了至少7家做餐饮SaaS的公司。

M团现在给餐馆带来了流量,下一步就会要求餐馆都用他们自己的SaaS产品。

海量餐馆用M团的SaaS产品,M团就掌握了餐饮供应链的大数据。

拥有海量平台消费者就是拥有绝对的话语权。就有可能建立庞大的供货体系。

给客户一个“无法拒绝”的SaaS?——6年三个SaaS项目后的感触

除了给餐馆供货,还可以围绕这个产业链干很多:会开农场,从源头控制品质和成本……想象空间非常巨大。

在各个产业+互联网的方向上,有很多的变化是做SaaS的人应该去关注的,甚至应该想办法抓住的,这是整个商业模式上的升级。

三、SaaS产品与客户的关系

回顾这些年轰轰烈烈的互联网,绝大多数都成泡影。

曾经有一家做SaaS化智慧商业办公App的,(也就是我15年参与的项目)。该产品的闭环,一开始功能就画的很圆:

领域:从基础版、到美业版、月子会所等垂直行业都做。

功能:从OA到营销到CRM等等。

功能足够,场景足够,行业也垂直。看似完美,本着只要做好了,用户不会不买单的想法。(这种思想甚至现在还在很多老板脑海里回荡)。

另一边,加大步伐做推广。只要有人下载注册,立马电话。但是更多的对话场景是这样:

给客户一个“无法拒绝”的SaaS?——6年三个SaaS项目后的感触

这就是多数产品推广失败的样子。就像盖楼了无人问津的“僵尸楼”。

同时也有相反的玩家:

某传统垂直软件公司,虽然行业发展在走下坡路,但是百万级的用户基础还在(也是我接触到的)。

怎么办?升级玩法:从原来提供“马车”,改为为用户做“私人飞机”。

把饼画的非常大:用户要什么,就应允什么。

对外是大谈各种”赋能”、“产业”、“标杆”,其实却是焦虑+恐慌。甚至没有摸到用户到底要什么。

强拉硬拽的方式,将很多老客户拉上了“私人飞机”。但因为产品的功能残缺不全,最终用户会觉得被戏弄下,逐渐丧失了最初的信任。

这就反映另一个问题,想赚用户的钱,不是简单的劝说他买单,而是找到自身的抓手,“给他一个他无法拒绝的提议”。

对传统领域的业务用户而言,这个抓手,或许不在产品功能上,而是在客户新模式运营能里的提升上,也或许在与客户线下的某种羁绊上。

这里提到B端用户的推广问题。B端都是公司客户,终归要到“B”中拜访推广。

  • 敲门送人礼物不见搭理你;
  • 网上推广竞品多;
  • 砸钱不是好战略;
  • 把数据做好看,拉投资砸钱……

其实,抛开上述机械了十多年的方式,完全可以更加接地气:可以以孵化的方式,拉几个种子客户,以合作的模式互利互惠,形成利益共同体,一起成长。

以实践为契机;以营利分配为造血;以痛点为需求源;以收费项作为应收的切入点;以收费方案作为产品思考的先导。

本质就是以契约关系,锻炼供需逻辑,将收费、场景、价值、想明白。

而不以十指不沾阳春水的买卖关系,索然无味地敲开客户的门。

敲开写字楼的们的人,太多。能蹭进去喝杯茶的,太少。

尽管说,凭借优秀的销售能力签下一单。做成了一锤子买卖,得到人,也不懂他的心。

如何保证在后续的续费过程中,依然能让他感受到你作为行业领袖的依赖感。

没错,要与客户之间形成这种深入的融入共生关系,而不是租客与房东的关系。

四、总结

上述提到的三个项目,来自6年来的经历。

在为客户探索一个“他无法拒绝”的SaaS品之路上,最让我感触的是产品的付费性、产业性、客户关系性。

产品经理关注功能是天职,但对功能而言,多一分,就要成本。对经营而言,每一步,都看卖点。

SaaS产品,天生是为付费而生、为客户而生、近业务而显价值。

#专栏作家#

唧唧歪歪PM,公众号:唧唧歪歪PM(ID:jjyypm),人人都是产品经理专栏作家,2019年年度作者。《后端产品经理宝典》作者,药学硕士转行互联网产品多年;熟悉跨境电商业务,医药领域;擅长大型后台体系,社交APP。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 你好,以实践为契机那段看不太懂,能再详解下吗?

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  2. 前辈您好!同在跨境业务公司,在探索跨境电商广告客户获客和saas化中中遇到了很多问题 。可否与您讨教下。

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