MVP:如何通过竞争分析寻找市场突破口?

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编辑导语:产品创意为产品设计提供内核,不过产品设计在真正落地之前还需要对市场、对自身进行合理定位,并做好相应考察,从而确保产品得以在市场竞争中脱颖而出。本篇文章里,作者阐述了如何通过有效的竞争分析来赢得市场竞争的方法,让我们来看一下。

单有产品创意还不够,还需要确保创意能够赢得市场竞争。在激烈的市场竞争环境中,不是每个机遇都是可以去抓的,要首先进行企业竞争优劣势的分析诊断,找准发展方向,抓住行业本身内生的机遇,同时认清自我,顺势而为才能获得成功。

因此,企业需要通过竞争分析,来进一步确定竞争战略:

  1. 以什么样的产品和服务去竞争;
  2. 在什么样的目标市场展开竞争;
  3. 以什么样的策略竞争。

竞争分析的主要目的是在于了解竞争对手的经营状况,对现有产品或即将开发的新产品的市场吸引力、竞争地位、竞争力进行客观的评估和分析,从而选择竞争战略,制定竞争策略,确保企业产品在未来市场竞争活动中占据主导位置(之前已经为大家介绍了竞争战略“波特战略”供大家参考选用。)

一、市场吸引力评估

所谓市场吸引力主要指长期获利的大小。一个市场可能具有适当规模和增长潜力,但从获利观点来看不一定具有吸引力。

决定整体市场或细分市场是否具有长期吸引力的力量有五种:显示的竞争者、潜在的竞争者、替代产品、购买者或供养者。企业必须充分估计这五种力量对长期获利率所造成的威胁和机会。

  • 如果某个市场上已有为数众多、势力强大或者竞争意识强烈的竞争者,该市场就失去吸引力;
  • 如果某个市场可能吸引新的竞争者进入,他们将会投入新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率,这个未来市场也没有吸引力;
  • 如果某个市场已经存在现实的或潜在的替代产品,这个市场也不具有吸引力;
  • 如果某个市场购买者的谈判能力很强或正在加强,他们强求降价,或对产品或服务苛求不已,并强化卖房之间的竞争,那么,这个市场就缺乏吸引力;
  • 如果企业供应者——原材料和设备供应商、公用事业、银行等,能够随意提高或降低产品和服务质量,或减少供应数量,该市场也同样没有吸引力。

企业在进入市场时,要进行一系列的投资。如果目标市场太小,购买力有限,企业就很难实现盈利。

同时,由于现代市场的竞争很激烈,太小的市场很难形成规模效应,这样也就降低了企业的竞争能力。有些目标市场虽然规模适合,也具有吸引力,但还必须考虑是否符合企业长远目标,如果不符合,不得不放弃;企业是否具有在该网络市场获胜所必需的能力和资源,如果不具备,也只能放弃。

要评估目标市场的吸引力可以从市场规模、市场增长率、市场收益率、竞争程度、战略价值、定价趋势、行业投资风险、进入障碍、产品/服务差异化机会、产品/服务需求变动性、市场细分、市场分销渠道结构、技术发展等多种因素进行综合分析。在SPAN(战略定位分析)中,细分项目的市场吸引力主要从市场规模、市场增长率、市场收益率三个维度来评估。

1)市场规模

即市场容量,主要是研究目标产品或行业的整体规模,可以从一定的时间,特定市场产品的购买人数来反映,它代表了细分项目的收入机会规模。

刘易斯在其《经济增长理论》一书中提出影响市场规模因素的规范分析,即“市场越大,专业化的可能性就越多。市场的规模取决于一家一户的自给程度、人口的多少、交通运输是否便宜、是否符合标准以及人为的贸易壁垒的多少”。

2)市场增长率

指细分市场的产品/服务的市场销售额或销售额在比较期内的增长比率。

计算公式为:市场增长率=[比较期市场销售额-前期市场销售额]÷前期市场销售额×100%。它是判断产品生命周期的基本指标,在不同的生命周期阶段其市场增长率表现出不同的特点。

3)市场收益率

指在某特定市场投资的回报率,即净利润占使用平均资本的百分比。

细分市场的市场收益率主要受竞争激烈程度的影响,借鉴“五力”竞争模型,可以从市场“五力”(供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力)对市场竞争程度的影响来分析竞争激烈程度对市场收益的影响。

市场吸引力可通过对评价要素:市场规模、市场增长率、市场收益率、战略价值等综合评分的方式来评估。可参考图4-9,对细分项目市场吸引力评分标准依据公司所处行业情况进行修改,制定符合本行业、产品的评分标准。

图4-9 细分项目市场吸引力评分指标

公司进入的目标市场应当是有吸引力和有市场潜力的市场,并且公司在这些目标市场上有一定的竞争地位。市场吸引力评估对细分市场进行量化和深入分析,以便确定公司要进入的目标市场,并在此基础上对产品创意的可行性提供决策依据。

二、市场竞争地位评估

市场竞争地位是指企业在目标市场中所占据的位置。企业的竞争地位不同,其竞争战略也不同。

企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立,对竞争优势和劣势进行衡量和评价后,企业可以根据评价结果测定自己在市场中的竞争地位。

  • 主宰型,这类公司控制着整个目标市场,可以选择多种竞争战略;
  • 强壮型,这类公司可以单独行动,而且能稳定其长期地位;
  • 优势型,这类公司在一定的战略中能利用较多的力量,并有较多机会改善其竞争地位;
  • 防守型,这类公司经营现状较好,能继续经营,但发展机会不多;
  • 虚弱型,这类公司经营现状不佳,但仍有机会改善其不利地位;
  • 难以生存型,这类公司经营现状差,而且没有机会改变被淘汰的命运。

下表列举了表明企业市场竞争地位上升还是下降的指标,如图4-10所示。

图4-10 目标市场竞争地位信号指标

企业的管理者所需要做的不仅仅是确定竞争地位的改善或下降,还必须判断企业相对关键的竞争对手来说拥有竞争优势还使竞争劣势,企业的市场地位和业绩水平在现行的战略下世会改善还是会恶化。特别是在进行产品创意或新产品开发决策时,将为投资的成功与失败提供关键决策信息。

在进行企业市场竞争地位评估时,对任何企业来说,成功的关键因素是那些能确保其竞争能力的有限领域/因素,是为了保证企业的发展壮大而必须良好运作的少数关键领域,这些领域创造出让企业满意的结果,确保了企业的竞争力。

在市场竞争地位评估中可以使用关键成功因素法,它根据行业、企业自身情况与目标,识别企业的关键成功因素与核心竞争力,从众多影响竞争地位的因素中选取对竞争地位具有重要影响的、可衡量的、有限的因素对竞争地位进行评估。

市场竞争地位也可以通过综合评分的方式来评估。可参考图4-11目标市场竞争地位不加权评分,根据自己所处行业情况对其修改,制定符合本行业,产品的评分标准。

图4-11 目标市场竞争地位不加权评分

第1步是列出一系列行业的关键成功因素和竞争优势和劣势最有力的决定变量(通常6-10个变量就足够了)。

第2步就是给每一个强势指标对公司极其关键竞争对手进行评分。评分赋值最好从1到10 ,不过,如果所需信息很少,从而采用数据评判会带来错误和步准确性,那么,就可以采用强(+)、弱(-)和相等(=)的评分等级。

第3步是加总各个变量的评分,得出每一个竞争对手的竞争强势的得分。

第4步是做出关于公司竞争优势或劣势的结论,同时对公司的那些最强或最弱的各个领域的强势指标做出更具体的指示。

以上采用的是不加权赋值。在不加权赋值的情况下,每一个关键的成功因素和竞争强势指标都被认为是同等重要的(这是一个很值得怀疑的假设)。

任何一家在给定的指标上得分最高的公司都被认为在这个指标上有优势,其优势的规模反映在该公司在这个指标上的得分和其他公司在这个指标上的分的差值。

加总一个公司在所在指标上的得分就得到了公司的总强势的分。公司的总得分越高,它的竞争地位就越强。公司的总得分和低值得分竞争对手的得分之间的差值越大,它的竞争优势就越大。新产品X的总分为70分,他相对于竞争对手C(得分为30分)的竞争优势就比相对于竞争对手A(得分为62分)的净竞争优势要大很多。

应用加权评分体系法要更好一些,因为竞争强势的不同指标其重要性不可能完全相等。例如,在制造业中,相对与竞争对手的成本低几乎会无一例外的成为最重要的竞争强是决定变量。

但是,在产品/服务差别话很强的行业中,竞争强是最重要的指标可能是品牌普及度、广告力度、质量声誉以及分销能力。

在加权评分方法体系之下,竞争强势的每一个指标都会根据其影响竞争成功的已知重要程度赋予一定的权重。如果某项强势变量起着决定性作用,那么其最大的权重可能高达0.75(也可能更高);而如果有两到三个比其他的变量更重要的话,那么最大的权重可能只有0.20。不太重要的竞争指标可能是0.05或0.10。不管权重之间的差异有多大,所有权种之和必须等于1.0。

通过确定公司在各个强势指标上的成绩(采用1-10的赋值标准)然后我们乘以该指标的权重,就可以计算出加权得分。这样,在特定指标上的得分最高的公司就拥有在那个指标上的竞争优势,其优势的规模也反映在公司的得分与其竞争对手得分的差值之上。

指标所赋的权重反应了在这个指标上取得竞争优势的重要程度。汇总所有的加权得分就可以得到公司的总加权分,比较总加权分就可以确定处于最强和最弱地位的公司以及被评价公司之间的竞争优势的规模。以下是结合图4-11非加权评分实例而升级的加权评分实例,如图4-12所示。

图4-12 目标市场竞争地位加权评分

以上运用加权评分评估企业新产品X的竞争地位,我们可以看出加权评估和不加权的评估会得到不同的公司排序结果。在加权评估体系之下,企业新产品X从第二位降低到了第三位,竞争对手A从第三位上升到了第一位,因为该公司在两项最重要的指标上得分很高。

因此,对强势指标的重要性进行赋支队评估的结果有着重要的影响。竞争地位评估能够对企业或产品的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素、逐项能力地揭示企业或产品与其竞争对手的相对地位,从而为产品创意决策和新产品开发策略提供重要的依据。

三、产品竞争力分析

当前,多数企业仍在做着没有价值的产品制造,如果不进行竞争力分析,仅指望通过降价或提升质量等传统方式提升产品竞争力,就很有可能在市场竞争中处于劣势低位。

再者,就产品创新而言,很多价格适中、品质优秀的产品投放市场后并没有获得预期收益,这就是产品缺乏竞争力的表现。因此,进行产品竞争力分析,根据客户需求培养产品优势,已是每个企业获得持续发展的当务之急。

产品最终是面向客户,被客户享用的,它的竞争力直接评价者是客户。因此,在评估产品竞争力要素的时候,需满足客户的欲望和需求,从客户的角度去制定产品竞争力影响要素,正确分析产品竞争力大小。

客户需求$APPEALS模型从客户角度来检视细分项目的竞争性,它使用客户欲望和需求框架,通过评价自身产品与竞争对手之间的差距,分析公司在细分市场的竞争地位。

$APPEALS模型从价格、保证、性能、包装、易用、可获得性、生命周期成本、社会接受程度8个要素进行分析。为了直观的体现产品竞争力差异性,我们可以通过“雷达图”进行呈现,如图4-13所示。

图4-13 产品竞争力分析(客户需求雷达图)

1. S(价格)

这个要素反映了客户为一个满意的产品交付希望支付的价格。

用这个标准来要求供应商时,要从实际和感觉这两方面来考虑客户能接受的购买价格。将包括以下的数据评估:技术、低成本制造、原材料、人力成本、固定成本、经验、自动化程度、简易性、可生产性等。

2. A(保证)

这个要素通常反映了在可靠性、安全和品质方面的保证。

用这个标准来要求供应商时,要考虑客户在可预测的环境下如何评价整个产品?这可以包括保证、证书、冗余度和强度。

3. P(性能)

这个要素描述了对这个交付期望的功能和特性。

用这个标准来要求供应商时,要从实际和感觉这两方面来考虑有关功能和特性的产品性能。产品工作得怎样?产品是否具备所有的必须的和理想的特性?它是否提供更高的性能?从客户角度来衡量,如速度、功率、容量、功率、尺寸等。

4. P(包装)

这个要素描述了期望的设计质量、特性和外观等视觉特征。就软件而言它描述了交付或提供的功能包。

用这个标准来要求供应商时,要考虑客户对外形、设计等意见,还有这些属性对交付的期望的贡献程度。关于包装的考虑应该包括样式、风格、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计等方面。

5. E(易用性)

这个要素描述了交付的易用属性。

用这个标准来要求供应商时,要考虑客户对产品的舒适、学习、文档、支持、人性化显示、感觉的界面、接口、直观性等方面的考虑意见。

6. A(可获得性)

这个要素表示消费者的购买体验:更容易,更有效(即消费者以自己的方式拥有它)。

用这个标准来要求供应商时,要考虑在整个购买过程的客户体验,包括预售的技术支持、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户定制能力等。

7. L(生命周期成本)

这个要素表示使用者拥有整个产品生命周期的使用成本,用这个要素来评价供应商时,要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、价值折旧等。

8. S(社会接受程度)

这个要素描述了影响购买决定的其他影响。用这个要素来要求供应商时,要考虑口头言论,第三方评价、顾问评价、形象、政府或行业的标准、规章制度、社会提案、法律关系、产品义务等对购买决定起了怎样的促进作用。

$APPEALS方法涉及到很多内容,首先是要通过用户调查收集具体的用户最关心哪个维度的问题,根据这些调查数据来确定每个维度的权重;其次是要分析自己公司和竞争对手公司的产品在现阶段各个维度的评分,然后是画出相应的雷达图进行差异化分析。最后,根据公司的战略目标和产品创意,应该重点关注哪些核心功能和核心需求,如何减少自己的弱势并提升自我优势以体现差异化,如何进行竞争定位等。

四、产品竞争定位

市场吸引力评估、竞争地位评估、竞争力分析为产品竞争定位提供了大量的信息,可以汇总为竞争优势、竞争劣势、品牌认可度、竞争策略等几个方面,与本公司产品的优劣势相比较,从而为产品的竞争定位提供参考依据,如图4-14所示。

产品竞争定位突出新产品与竞争产品的不同特点,通过评估选择,确定对本企业最有利的竞争优势并加以开发,制定有针对性的产品竞争策略和资源分配。

图4-14 产品竞争能力对比指标

以XX保险公司的X产品为例,它主要有三个竞争对手,我们从竞争优势、竞争劣势、品牌认可度、竞争策略四方面分析确定产品的竞争策略,如图4-15所示。

图4-15 XX保险公司X产品竞争分析

竞争对手A是行业领头羊,品牌认可度相当高,服务有保障、客户忠诚度高、产品有一定的优势,采用的是高定价、高佣金,通过高提成吸引招募大量代理人销售产品,开拓市场。其劣势是营销人员素质偏低,流动性大,营销成本高。

竞争对手B是地方品牌,在部分区域有较高的认可度,全国覆盖度低,受自身实力和专业人才限制,采用价格偏高、政策灵活、给代理商高回报、大量招募代理商的方式拓展市场。其劣势是供货渠道混乱、价格混乱、客户投诉率高。

竞争对手C是行业的新生力量,为抢占竞争对手的市场份额,大量投入广告,采用跟随策略、模仿竞争对手产品、降低价格(不关注品质)、利用促销刺激消费者拓展市场。其劣势也相当明显,品牌形象差,客户忠诚度低。

产品X融合了竞争对手ABC的优势和劣势,选择采用差异化竞争的产品策略。

  • 利用科技手段将保险产品的条款服务进行灵活搭配,用户可以根据自身需求进行选择,满足客户的多样化需求,增加客户覆盖面;
  • 在市场渠道选择互联网渠道,与大型流量平台合作(定制产品),增加用户覆盖量;
  • 并利用自媒体、网络问答、音视频加强健康知识传播,通过网络社群运营的方式开展营销服务,拉近与用户之间的距离,即时掌握用户反馈,调整优化产品结构及营销策略。

 

作者:长乘,公众号:MVP-PM,历任两家世界500强企业产品专家!内容摘自:人民邮电出版社《独具匠心:做最小可行性产品(MVP)方法与实践》

本文由 @长乘 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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