消费产品创新指南——定义消费者需求

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编辑导语:消费行业需要满足消费者的需求,在这些消费产品中,各企业对于产品的打造以及创新是非常重要的,那首先就是要理解消费者的需求,以此进行产品的更新创作;本文作者分享了关于如何定义消费者需求的分析,我们一起来了解一下。

作为创业者的你,是否面对过这样的问题:产品推出上市,卖不出去,销量不佳,无法起量?作为产品/市场经理的你,是否还在为精准的目标人群需求或者营销策略苦恼?作为OEM/ODM厂商,你的客户在为它的用户喜欢什么产品焦虑,甲方爸爸的焦虑同样是你的焦虑。

《消费产品创新指南》系列文章,围绕PMF模型工具,阐述消费行业创新方法论,帮助你找到顾客需要什么,喜欢什么,如何满足并抵达他们手中。

说起PMF模型,互联网及移动互联网的产品经理一定很熟悉。由马克·安德森发扬光大的PMF模型,在中国的互联网企业里几乎成了产品经理必用的产品方法模型。

但这个经典的模型在消费领域,却常常被人忽略。事实上,宝洁,玛氏等消费巨头公司内部一直在使用PMF模型。

这些年,众多新的消费品牌崛起,其中不少是宝洁,玛氏这样的巨型公司市场及品牌人员离职创办。

真正围绕消费者需求进行产品研发,借助内容平台带来的流量红利,成长为年销过亿甚至过十亿元的消费品品牌,PMF模型是奠定坚实基础的核心工具。

围绕PMF模型,形成的一整套产品打造方法,是创新型企业,中小型企业探索产品增长的产品指南。

一、PMF模型是什么?

先有锤子,再去找合适的钉子 vs 先找钉子,看什么锤子合适

PMF,从字面的顺序解读:为产品匹配一个市场。美团联合创始人-王慧文在清华大学的产品课上说:

为产品匹配一个市场,或为市场匹配一个产品,他认为后者才是正确的。

这个结论,在消费领域同样成立。

如果是往前十年到二十年的市场环境,按照字面的意思创业,也许还有成功的几率。当下的市场环境已经“人找货”变成“货找人”。

先有产品,再找市场,一是无法满足消费行业已经非常充分的市场竞争;

二是消费行业,实体产品的迭代周期较长,如果没有一开始就充分验证需求,损失掉的是大笔的投入资金和宝贵的时间。

PMF模型是以市场出发,围绕市场需求打造产品。为什么消费行业需要PMF,谁来负责思考和执行。

我在前文《消费行业,为什么需要市场产品经理》有详细的背景阐述。

围绕市场需求打造产品,在产品企划期共经历的四个阶段,分别是定义需求、市场分析&用户调研、PMF结论、从PMF到MVP,本篇重点讲述第一阶段-定义需求。

二、定义需求

“提出一个问题比解决一个问题更重要”— 爱因斯坦

当你拥有了某项技术,或在推广产品时,你是怎样向顾客进行描述的?

“我的技术/产品可以帮助你解决什么问题。”or“你有什么问题,我的技术/产品可以用什么样的方式满足。”

前者的视角是典型的先有锤子,再找合适的钉子。后者的视角则是,先找钉子,再看什么锤子合适。

视角的不同,意味着提出问题的角度不同,随之解决问题的方式也不同。问题的背后是需求,定义消费者需求,首先我们得提出一个好问题。

提出好问题的前提,我们必须有一个全局视角。

1. 全局视角

我们常说站在消费者的角度看待问题,除了消费者视角,还有什么视角?

市场由人,货,场三者构成,更直白一点,供应端,连接端(市场),需求者。每个不同的视角,定义出的需求也不一样。

久远一点的经典案例。在汽车诞生之前,从供应端的角度来看,人们需要的是一辆更快的马车。人们需要的是马车吗?

当然不是,人们需要的是能载人的移动工具-车,汽车比马车更持久更省心,有着巨大的优势。

作为智能生活的第一入口,智能手机是每一个现代人必不可少的工具。手机的电量不足,一直是使用者经常遇到的问题。

从供应端的角度,来看待手机电量不足的问题,只会是做一个更大的电池,或者电池材料有革命性的突破,能容纳更多的电量,由此来满足使用者的需求。

就在目前的技术和材料而言,供应端(手机制造厂商)为了平衡整体体验,是无法完全满足顾客需求的。

如果从问题出发定义需求。电池电量不足是需求者(也就是用户)遇到的问题。

有了问题还不行,还得问自己,这个问题是真实存在的,可以反脆弱的吗?

借用案例,手机续航不足的问题会长期存在吗?答案是如果电池材料无法突破,问题会一直存在。

建立在真实,且反脆弱的需求,有一个学术名称「 第一性原理 」。

2. 第一性原理

有一个媒体广泛报道的传闻,共享充电宝-怪兽充电的创始人蔡光渊曾问过雷军,5G 是否意味着共享充电宝的春天要来了?

雷军回答:太对了,5G 手机的最大特色就是大,因而需要大容量电池,耗电量同比是现在的 2-4 倍。

基于此,并看好创业团队,雷军的顺为资本对怪兽充电连续投资5轮。

因为手机电池续航不足的问题,由此诞生了补充电量的需求。

建立在补充电量这个需求上,有了充电器和充电宝两个不同形态的解决方案,进行需求的满足,解决手机电池续航不足的问题。

站在需求者视角看待问题,分析问题背后的需求,是进行产品创新的第一视角,而有了产品的创新,才可能会有商业模式的创新机会。

3. 全局视角的必要性

小米在充电宝这个供应端,利用供应端的成本优势,在连接端(市场端)找到了用户的最大公约数-价格,扩大了用户基数,也就是我们常说的性价比。

也许你会问,价格不也是消费者需求吗?并不是,如果说价格是消费者需求,那么消费者想要的,不是一个售价69块的充电宝,而是一个免费的充电宝。

69元是产品低到不能再低的成本,刺穿利润,目的是干掉市场里其他的竞争对手。

在连接端(市场端),有很多跟进型企业,根据新产品的市场热度,结合自身优势,布局市场。

比如前文说到的充电宝,罗马仕就利用自有工厂和运营能力带来的成本优势,在价格战中脱颖而出。

在3C数码产品中,深圳有太多的企业深谙此道,山寨现象即是一个证明。

从问题出发,定义消费者需求,再看满足需求的不同路径上,企业自身的资源是否能以产品的形式进行匹配。

不匹配,意味着我们需要投入更多的金钱,更多的时间去匹配。

是否需要匹配,不仅是看投入和产出,还需要结合企业自身的发展规划,结合市场状况,明确产品的战略目的。

三、存量还是变量,明确产品的战略目的

在消费行业中,并不存在赢家通吃的现象。一款产品并不能蚕食所有的市场份额。

对于创新企业来讲,找到了一个用户需求之后,创新了新的产品,但并不意味着原有的市场就没有了。

比如天猫,百度等互联网企业,推出了天猫精灵和百度小爱音箱,是做的变量市场,在原有的市场里开辟了新的增量。

原有的市场依然存在,甚至随着人们精神需求的提高,还在增长。

如果你是做智能音箱的,传统音箱市场只能说是固化市场,对于你而言却是增量市场。

不同的市场有不同的逻辑和策略。换个视角来看待市场,可以把它更加具象化。

消费行业的企业类型,通常分为产品型,渠道型,看似不一样的生意逻辑,放在消费行业的“人货场”的视角里看,只是出发点不同。

看似是合作关系,但两者面临的是相同的竞争。

一个产品的定义,其实是一家企业的赛道选择。所有的企业,面临的都是存量和变量的竞争。

定义消费者需求之后,我们要结合自身情况,明确产品将要主打的市场,对自身而言是存量还是增量,市场是固化市场还是变化中的市场。

定义消费者需求到明确产品战略目的,是消费产品创新之前的第一步。我们通过什么满足消费者,市场里有什么样的竞争对手,消费者的购买决策是什么样。

接下来,会在《消费产品创新指南》系列文章-「市场分析&用户调研」中阐述。

 

本文由 @我是清松 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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