六步构建适合汽车行业的用户运营体系

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编辑导语:随着互联网与各个行业的融合与发展,传统行业可以结合互联网线上方式吸引更多用户,布局合理的运营方案,来拉动持续增长。那么,传统行业如汽车行业应该如何进行用户运营?本篇文章里,作者总结了汽车行业可以采取的用户运营体系,一起来看一下。

目前国内传统汽车厂家受造车新势力的冲击,对来自互联网行业的用户运营思维开始前所未有的重视。

之前的传统汽车行业全部是通过产品力来抢占用户心智的,说到根上靠的是产品运营。而小鹏、理想和蔚来这些渐入佳境新势力,它们除了产品力以外,更重要的制胜手段就是用户运营。这让之前传统主流车企立马感受到了危和机:

  • 【危】是用户运营手段一定要跟上,否则会落后,即使产品力没有下降,也会失去用户,这更多地体现在传统一线车企身上;
  • 【机】则是更多的二三线车企似乎发现了一条弯道超车的路径。

但是,对于用户运营这个始于互联网行业的概念,该如何和汽车行业融合才能发挥出应有的作用呢?带着这个问题,我们来聊聊针对车企该如何做好用户运营。

一、首先,看看互联网的用户运营是干啥的

互联网运营的本质

互联网运营从大方面讲,分产品运营和用户运营,再细分下去还有什么内容运营、活动运营、渠道运营、商家运营、品类运营、客服运营等等,但这些都可以归到产品运营或用户运营。内在逻辑其实就是通过一系列的技术+人工手段(高效可迭代),把合适的产品/服务推给合适的用户(低成本连接),并促使其买单,引导其推荐传播

这就是互联网运营的本质,传统成功的商业组织,其实本质也是这样,只是【高效可迭代】和【低成本连接】是互联网独有的特点,它让互联网项目的试错成本前所未有的低,所以呈现出来类似风投的特点:快速试错10次,总有1次成。

总结起来,互联网运营就是干好三件事:整合外部海量弱势资源,平台内部加工赋能,快捷高效撮合推送

无论是新闻媒体平台还是聚合推荐资讯平台,或者是电商卖货、社交聊天,还是说O2O生活服务、P2P金融,全是在干这三件事:自己没有“货”,整合外部“多小散”资源,再加工赋能,利用技术+人工实现所谓智能化的高效推送。如下图所示:

适合汽车行业的用户运营模式分析

其中,【产品运营】的产品通常指的是互联网的平台载体(网站、APP、公众号、小程序等),基于这个载体上一系列服务功能的运营动作,其实就是产品运营:通过这些功能,影响使用者,达到运营者优化产品的目的

这方面,其实对于一个传统行业互联网转型项目来说,借鉴意义并不大,因为线上的载体只是传统行业的一个工具而已,他们的产品核心是其传统的产品和服务。

这点很重要!如果你的产品/无法借助互联网技术实现低成本快速迭代试错,那么互联网的产品运营就不适合你的场景。

而【用户运营】,则是通过一系列有目的的手段,以平台产品战略为目标,围绕目标用户开展的运营行为(活动、功能、内容、服务等等),最终目的就是让目标用户按照预先设计的规则和目标行事。

简单说,就是“拉来新的,留住老的;转化动销,激励传播”。常规的用户运营都是遵循着经典的AARRR互联网运营模型来开展工作的:拉新➔激活➔留存➔转化➔推荐,形成闭环。具体运营行为基本上如下所列:

  • 【用户增长】促进用户增长、留存、活跃;
  • 【用户社群】搭建社群,维系社群活跃度;
  • 【用户活动】围绕用户设计活动方案并执行;
  • 【会员管理】搭建用户成长体系与激励机制;
  • 【产品反馈】分析用户数据,推动产品优化;
  • 【客户服务】解决用户反馈,提升满意度;
  • ……

可以看出,整个用户运营的核心是让目标用户按我们的计划做事,在这点上,任何行业任何场景都是一样:红军发动老百姓闹革命,本质上也是用户运营;教师教书育人,也是用户运营。今天谈到的互联网用户运营只是应用了目前触达用户最为高效快捷成本低的互联网载体而已。这对于传统行业来说,就非常值得借鉴了。

不过,借鉴不是照搬,要结合传统行业自己的特点进行融合,比如:完全照搬AARRR用户增长模型就不适合传统行业,尤其是传统汽车行业转型项目。

二、接下来,看看汽车行业的特点

传统汽车行业运营的本质

汽车是一个典型的大宗商品,产品本身的购买频次一定是低频、决策周期长,但是因其日常使用的安全要求,其实是可以产生高频互动的,用户也有意愿和汽车厂家产生基于车辆使用高频互动

只是车企没有找到这样高频互动的直接盈利点在哪里,通常都是以客户服务的方式浅尝辄止,这样的互动,对于车企来说就是成本支出,看不到很明显的效益,所以车企没有动力来做。

在过往很长的时间里,车企的运营,就是基于汽车产品的运营,运营结果就体现在车型的更新换代,本质上是一种产品运营,这对于互联网产品的更新迭代速度来说,太漫长了。

但是,汽车这种产品本身的属性决定了围绕它的产品运营结果,只能是以年为单位的。用户能直接接触车企的只是汽车这个载体,销售和维修保养,都是由4s店这些第三方来负责的了,能想到找车企的时候,往往就是投诉,找麻烦。

高价值、决策周期长、更新周期长、低频购买、高频使用”从上述的这些产品特点,可以总结出传统汽车行业的运营本质就是:不断设计并生产出更具卖点的汽车(产品运营),让车主尽可能地为新车买单(营销),买完车以后尽可能少来找麻烦(客服)

这是一种典型的以产品为导向的思维,而非以用户为核心的思维,所以之前大家都拼产品力(新车型、性价比)。但今天这些涌现的造车新势力,除了拼产品力外,他们引入的互联网的用户运营,通过高频次、低成本快速迭代的用户运营手段,来影响用户的心智,让他们成为自己品牌的忠实粉丝。

这就是目前绝大多数传统车企面临的巨大挑战,尤其是占大多数的非豪华品牌车企,因为在产品日益同质化的情形下,通过用户运营手段影响用户的购车用车选择,甚至把用户成为粉丝,让用户帮其推荐其他用户,就变的非常关键了。

三、构建适合车企的用户运营体系

先看看当前车市所处的大环境:

  1. 随着汽车市场全面饱和,进入存量市场,如果不想持续无底线地陷入到价格战泥潭中,光靠之前面向产品的运营模式已经很维持自己的市场地位,尤其是中小品牌的车企;
  2. 同时,目前互联网的高速发展期已过,传统的流量获取途径成本高企,加上国家政策导向也是在打压之前的纯互联网模式,目前已经从互联网时代慢慢过渡到一种对互联网模式去糟粕取精华的【互联后时代】。

上述两点背景,再加上汽车这种大产品属性,共同决定了车企需要以之前围绕汽车本身的产品运营为基础,建立一起一套可持续低成本迭代更新的用户运营体系,来弥补日益同质化的产品对用户的吸引力,产生新的价值。

下面,我们通过六个步骤搭建起适合车企的用户运营体系。

1. 第一步,确立运营目标和前提

传统车企经过多年的经营,其实都累积了不少车主,这些都是传统车企做用户运营的核心基础,但是这些车主并不是车企的用户,他们只是一条条呈现在车企数据库里面的记录罢了。

我们的车企对真正开自己的汽车的人、乘坐的人的情况一无所知,也无从得知到底有哪些人对自己产品感兴趣。这些数据的来源通常就是通过传统的渠道:4s店了解修车情况、顾客访谈了解少数样本数据、开通客服渠道解决客诉等等。

这样其实称不上拥有自己的用户,只能算车主基本信息,是一条条“死”数据。

所以,我们用户运营目标就是:【用户上线让车企数据库中一条条静态的车主数据动”起来,变成真正的用户,实现高频有效的互动,形成私域流量池,最终实现用户和车企的双赢。用大白话说就是“低成本、高频次地给我们的用户刷存在感!”

同时,这个目标有一个重要前提定义:汽车本身就是我们做用户运营的产品基础,基于汽车本身的产品运营和基于互联网思维的用户运营,二者紧密融合且不相互拆台才能产生1+1>2的价值。

比如:在一些用车场景下,可以无缝自然地切入用户运营的元素,这样既增加与用户互动的频次(增加用户上线机会,记住我们用户运营入口),又让用户更加感知到我们产品智能化的体验点。

2. 第二步,定义不同类别的运营对象

不同类型的用户需求不同,与之匹配的用户运营策略肯定是不同的。

目前的传统车企通常都是集团化的组织形式,其产品从大类上几乎都会涵盖乘用车和商用车,购买这两种车型的用户的目的是大相径庭的,所以需要分成两条大的产品线进行运营:

  1. 【乘用车】基本上都是以个人消费为目的设计的,是典型的C端用户运营对象;针对他们采取的用户运营通用手段应该凸显舒适、省心、安全的车生活方向。
  2. 【商用车】其实是作为生产工具而设计的,其用户本质上是B端或小B用户运营对象;针对他们除了安全省心的用车体验外,其实更重要的方向是为其带来商机

当然其中有些乘用车型是针对少数群体,比如:高端商务类、越野运动类,但共性都是把这车当成消费品而不是生产资料,只是在舒适、省心、安全的车生活基础上有了彰显身份、多功能地形适应等特色需求而已,毕竟是少数群体,这里主要讨论主流群体。

依照上述分析,大部分传统车企用户运营的直接对象就可以分为C端和小B端两类用户,这是整个平台的终极服务对象和买单者。

同时为了达到高效和低成本的效果,还有两类间接运营对象渠道合伙人和产品/服务/商机供应商,前者可以帮助平台快速高效的实现用户上线和后期的持续活跃及转化工作;后者则可以在平台规则下,为用户提供优质车后市场服务及车生活产品服务和用车相关需求。

3. 第三步,锁定切入点并设计冷启动路径

传统的纯互联网平台项目由于自身没有所依靠的实体资源,所以通常是沿用的经典AARRR用户增长模型来实现平台的冷启动即后续增长的:

【找准定位 ➔ 实现最小产品集合 ➔ 定义种子用户】

【烧钱拉新A ➔ 激活种子用户A ➔ 留存种子用户R ➔ 引导推荐R ➔ 转化收入R】

这种方式在互联网蛮荒期还是非常高效且低成本的,但现在用户选择越来越多,烧钱拉新成本日益高涨,每一环节的流失率急剧增加。纯互联网企业却不得不这样继续做,因为他们没有实体产品/服务,之前也没有自己的用户基础,只能靠这样的方式来实现冷启动,跨越增长裂谷,实现发展。

那么说回到传统车企,在第一步中提到的多年累积的车主,其实就是车企做用户运营的冷启动切入点,这些人,购买并使用了车企的汽车,但是车企和他们并没有建立起联系,只是以数据的方式保存下来,我们只要在目前的购买环节、用车环节,实现服务合理线上化,就可以把这些车主数据激活,变成真正的用户。

这就是车企用户运营平台冷启动的关键点,基于这个思路,把经典的AARRR运营模型改变一下顺序,才能适合车企的用户运营场景,尤其是冷启动阶段:

【找准定位 ➔ 实现最小产品集合 ➔ 定义种子用户】

留存种子用户R 激活种子用户A 引导推荐R 转化收入R 新A

新的模型变为RARRA的顺序,虽说只是变了一下顺序,但是对于车企乃至其它传统行业非常有价值,也有实现落地的基础,只需要在原来的购买/使用等接触用户的环节做好服务合理线上化即可(纯互联网项目则没有这个基础)。

基于这样的运营模型,用户留存就是首要值得关注的,这也和车企对于汽车本身的产品运营密不可分,脱离了一定的产品力,用户是不会留下来的,用户运营最多也只能延缓流失的速度。

这里就不像纯互联平台那样,自己不造车,只负责任地去给你推荐适合你的车,就可以获得用户的信赖。

而对于传统车企来说,所有的运营基础都是建立在自己的核心汽车产品之上的,用户运营的手段,只能是适度放大你核心产品优点和抵消其缺点,并无法改变产品的本质。

所以,如果汽车本身的产品力都不过关,任你用什么套路也是难以持续下去的,还不如彻底转行。

4. 第四步,构建用户运营的业务架构

基于上述三步所确立的运营目标、对象、切入点及冷启动路径,接下来通过对运营的用户、提供的服务内容、相应的运营手段三个层面的描述,来构建出用户运营平台的业务架构。

以一个包括乘用车和商用车的典型集团化车企为例,整体架构的思路就是以服务、渠道的线上化,带动存量用户上线;同时整合内外部相关服务资源,对存量用户、存量渠道、存量服务进行赋能,进而拉动新的增量消费和新用户增长,最终形成用户运营平台的业务闭环。

用户运营的业务架构图如下图所示:

适合汽车行业的用户运营模式分析

1)用户层包括:乘用车主、商用车主、渠道销售合伙人、用车需求方、车后服务商和车生活服务商

基于车企本身的产品线,把要服务的直接对象分为【乘用车主】(C端用户)和【商用车主】(小B类用户)。

直接和这些用户有接触的是4S店的一线销售人员在销售的场景和维保客服顾问在维修保养的场景,为了快速低成本启动,需要将他们纳入到用户运营的平台,作为【渠道合伙人】,有了他们的参与,加上汽车产品本身的一些服务环节线上化,就可以快速低成本地实现第一批的种子用户上线和转化。

同时,为了给用户提供更好的用车服务,平台还可以引入【用车需求方】、【车后服务商】、【车生活服务商】,加上平台的技术手段、运营体系等共同形成所要赋的“能”。

渠道合伙人在平台提供的各种“武器”支撑下,为其带上线上的用户提供更多的增值服务,实现更多的业务收入,进而帮助平台更好地服务用户,起到提升活跃度和转化率的作用。

2)服务层则是结合汽车行业特点,对为各类用户提供的服务内容进行描述

整体平台服务围绕【乘用车主】和【商用车主】两条主线开展,将原渠道的一线直接接触用户的顾问,通过赋能升级为【渠道合伙人】为乘/商两类用户提供个性化的服务,引入【用车需求方】为商用车主提供商机,整合【车后服务商】与【车生活服务商】为两类车主提供各种用车服务,这些合作伙伴通过平台获得商机和收益,实现共赢:

① 针对【乘用车主】,主要是通过全方位车生活服务和全周期用车服务来实现车主用车无忧、多快好省的运营价值目标。

② 针对【商用车主】,主要是通过用车商机撮合服务和全周期用车服务来满足车主获取商机和开源节流的运营价值目标。

③ 对于【渠道合伙人】,平台通过技术、运营、服务的综合手段为他们赋能,引导、帮助他们实现用户快速上线和营造用户互动氛围,并在平台规则下实现用户活跃和转化,成为整个平台的“交易撮合员”,最终实现与平台共同的业务增强和持续变现,不再仅仅是之前卖车或修车的一次性、低频的收益模式。

④ 对于【用车需求方】,平台实际上是整合了线上的众多乘用车主的运力和用车需求方的需求,利用技术、运营手段(任务发布、评价打分、推荐系统)与渠道合伙人一起实现最优化、快捷的撮合推荐匹配,为用车需求方提供高性价比的用车服务。

⑤ 对于【车后服务/车生活商家】,平台则是整合线上车主的商机,为他们主动提供相应服务/产品的商机,进而带动销量,实现平台整体的多赢商业闭环。

3)运营层描述出为了实现服务层中的各类用户服务,所需建立的运营体系

首先,围绕【渠道上线】的目标建立起相应的管理机制和服务赋能体系,引导渠道合伙人定向邀约车主上线,形成以自己为管理员的车主服务圈子,并在平台规则下,与用户保持互动并逐步实现平台赋能的资源持续变现。

然后,建立起线上线下的招商机制,形成用车需求、车后服务及车生活供应链体系,在渠道合伙人的参与下,全方位全周期地满足平台用户的用车需求。

同时,借助汽车智能化相关功能,融合车联网技术,实现汽车、人、服务的互联互通,形成以主动商机发现系统、人工+智能的商机撮合系统、个性化车生活服务推荐系统为主的赋能体系,服务于整体运营平台的各个环节,提升运营效率。

最终,形成一个基于车辆智能化互联互通技术的大运营体系,来满足整体用户运营平台的良性运转。

5. 第五步,构建用户分层矩阵形成可落地的运营体系

前面基于乘/商用两条主线构建了相应的运营业务架构,但是真要开始到具体的用户运营工作,光对用户进行分类还不够,还需对每一类用户进行用户分层,才能把之前躺在数据库里面的用户记录“变活”,并且在日常运营过程中持续不断完善更丰富的用户数据,以便于在后续运营工作中科学地制定和完善用户运营策略。

这里我们借鉴RFM用户模型来搭建用户分层运营体系。

1)基于成熟度和活跃度两个指标来定义用户分层的标准

对于针对车主的用户运营来说,成熟度指标有两层含义:

  1. 前期冷启动阶段主要是针对汽车本身的熟悉程度可以分为:新手、熟手和老手;
  2. 而后期则是在此基础上叠加上对用户运营平台的线上服务的熟悉程度分成:初级、成长和成熟。

活跃度指标主要是指用户在平台上某段时间内的活跃情况(近三天使用某功能、近一周消费某服务等),通常可以分为:活跃期、衰退期、流失期、沉睡期。

基于上述定义,结合车企产品线制定每一条产品线的用户分层标准,就可以把数据库里面的一条条用户数据,打上各种用户分层的标签(前期人工,后期靠技术手段自动实现)。

2)通过搭建用户分层矩阵,形成用户运营策略框架

根据前述用户分层的成果,我们以用户成熟度为横坐标、用户活跃度为纵坐标,结合各种产品线和应用场景,就可以形成一个个类似下图的具体用户分层矩阵来制定相应的运营策略:

适合汽车行业的用户运营模式分析

凭借用户分层矩阵,可以直观地细化出我们的阶段运营目标,并据此制定相应策略:

  1. 初级转成长、成长转成熟;
  2. 唤醒沉睡和流失,转化成活跃;
  3. 挽留衰退,促进活跃。

同样,结合具体数据和业务也可以看出一些需要关注的要点,比如:

  1. 初级用户由于对产品和平台的不熟悉,流失率和沉睡率会比较大,那么我们就应该加大已购车用户培训教育的力度,加强未购车用户的宣传引导力度;
  2. 对于成长和成熟用户的流失和沉睡,则需要重点关注原因,这往往是我们产品的重要竞争突破点或挽回产品颓势的关键点。

结合具体业务场景进行精细化的用户分层,是便于我们的运营工作对症下药,提升ROI的关键,所以要在日常工作中,持续不断地构建、调整优化各类用户分层矩阵。

3)基于用户分层矩阵框架形成运营机制,制定相应的运营动作

首先,我们需要建立起与用户分层相匹配的运营机制,运营团队遵循运营机制,通过对动态数据和业务场景的分析,才可开展与实际情况匹配、有效的运营动作。

初期为快速开展工作,通常通过人工方式直接从数据库导出数据,用excel表格进行数据分析,然后开展相应的运营动作,当体系成熟后,就需要做成相应的运营系统来固化相应的机制以提升运营效率。

这个运营支撑系统的业务原型就是一个个用户分层矩阵和与之匹配运营策略,成熟一个开发一个,是模块化、渐进式的持续迭代开发过程。

通过上述运营系统,我们就可以方便地进行业务数据挖掘,并结合不同行业场景展开一个个具体的日常运营动作:

  1. 降低初级用户的流失和沉睡:产品教育和服务引导、新人礼包推送与到期提醒、首单奖励或xx购车日活动等等;
  2. 设计好成长期用户的激励政策和恰当推送路径,引导其向成熟用户的转变;
  3. 对于成熟期用户,对于活跃/衰退期用户,除了维持稳定的服务,重点是要做好“老带新”活动策划执行;而对于流失和沉睡阶段的用户,要重点关注分析背后的原因,设计并执行好相应的唤回方案;
  4. 针对活跃期成长/成熟阶段用户,做好用户服务的同时,基于他们的消费习惯尝试进行一些会员制的前提铺垫动作。

4)通过智能化的手段,自然地触达用户

对于用户运营来说,一项运营动作的有效性,其本身的设计好坏只占了50%,另外50%取决于触达用户的方式、时机。

传统互联网触达用户的渠道有短信、消息推送、电话、推文、社群主等等,而推送时机,则通常是结合后台数据挖掘,根据特定时间段、用户兴趣和习惯、特定日期等等。

对于汽车用户来说,除了上述传统互联网方式外,最自然、有效的触达方式就是借助车联网技术来融入到各种用车环节,这里举一个典型保养环节人工+智能的例子:

当检测到接近保养里程时,通过消息推送提醒、自动车况检测时提醒、保养相关内容推文主动推送等途径,系统会根据之前的保养记录和当前车况生成保养项目清单供用户查看,并提供预约入口给用户;同时,也通知车主对应的渠道合伙人,合伙人可以根据后台的用户反馈数据和运营建议,决定是否需要人工联系用户进行车况关怀和保养代预约。

用户分层的目的就是,通过对初级、成长、成熟和活跃、衰退、流失、沉睡的多维度交叉用户分析,结合汽车行业的具体使用场景(售前咨询、购车服务、磨合期、首保、日常维保、用车提醒、车生活消费、用车商机等等),总能发现出相应的问题,制定相应的运营策略,做到有的放矢。

6. 第六步,基于产品调性树立用户运营调性

前面五步都是通过具体的、实实在在的服务来获得用户的认可,最后这一步则是要通过更高层次的精神方面,来强化用户对我们整体的印象。就是保持一种统一的运营调性,融入到所有的运营动作中,逐步占据用户的心智,让他们一提起某一方面,就能想到我们。

这需要“虚实结合”的气氛烘托,“实”就是我们的汽车产品需要有这种调性的体现,“虚”则是用户运营平台也需要保持放大这种调性。

其实,很多老牌知名的汽车品牌依靠他们多年的产品沉淀已经树立起来这样的调性,比如:开不坏的丰田车、安全的沃尔沃、运动的宝马、舒适大沙发的日产等等。很可惜,目前国内自主的品牌,还没有类似的调性塑造出来。

按照传统汽车发展路径,这需要很长时间的产品沉淀和品牌运营才能树立起来。但是,今天基于互联网模式下的用户运营,是有希望缩短这个时间的。

比如,今日头条短短几年就营造出最懂你、最适合你的产品调性。那么,谁说在汽车领域里面,融合汽车智能化和互联网化用户运营的特点,不能出现一个“最贴心、最懂你”的智能汽车品牌呢?

这项工作,不是仅靠用户运营就能完成的,必须要和整体企业的品牌塑造共同努力下,结合产品运营,才能在提供服务的基础上慢慢建立起来。

上述六步,从目标到落地路径、从实到虚、由下自上地,介绍了该如何开展汽车行业的用户运营工作内容,这项工作的终极目标就是在核心产品力保障下,与整体品牌运营形成合力,打造车企自己的私域共赢小生态圈。

说在最后的话:对于汽车行业来说,用户运营只是一个催化手段,它可以放大企业自身的产品力,根上还是要汽车本身的产品和要运营的对象相匹配,才能起到正向的效果。

好,本文结束,欢迎大家拍砖!

 

本文由 @姚远 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 谢谢分享。从业务场景出发分析是不是要好一些,比如用户运营和养车,加油站,洗车业务结合去运营拉新。确实如作者所说很想是一个方法论,感觉自己能力不够看的有点晕。

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    1. 谢谢指点。后续我尝试从某些特定场景入手来聊聊智能汽车的应用场景(马上会有一个智慧自驾游的场景分析,敬请关注!)

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  2. 明白楼上的为什么提出这样的质疑,文章没有非常明确从日常用车需求出发。BTW,主机厂商、4S店、汽贸店、二手车、用户,这中间复杂交错的利益关系,汽车行业的实际情况远复杂多了,文章中提到的想法落实确实可能会“水土不服”。

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    1. 谢谢指正!

      本文的目的只是想从运营业务架构层面阐述一下,对于一个车企来说,如何利用用户运营思维更好搭建自己的用户互动平台,该遵循什么样的框架来入手,更像是一种方法论的介绍,而非具体案例讲解。

      而真正日常用车需求细节的一系列运营动作,则需要结合具体的某个企业具体产品线的具体场景,其实也就是文中提到的一个个结合产品线具体场景下的用户分层矩阵框架,这些细节内容也不太适合在公开的场合一一列举。

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  3. 就汽车行业而言,汽车与用户的传播触点与成交链路非常多,作者的阐述还是局限于一般互联网产品的运营。

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    1. 谢谢回复,补充解释一下:
      1. 本文主要是从汽车行业,从传统互联网行业吸取的借鉴点的角度来阐述的,所以肯定就是围绕这个来了;
      2. 具体触点其实要在具体汽车智能系统功能中嵌入,每家都有不同,要在具体日常运营动作中体现,这里只能是一个点出一个方向;
      3. 这里主要是从如何更好满足已购车用户在日常用车中的需求来入手的,而非针对新用户购车。

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