只做大客户生意的SaaS公司,真能实现持续增长吗?| 硅谷蓝图增长系列(一)

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编辑导语:很多SaaS公司会面临着这样的一个问题:前期快速扩张,能够获取到大量的潜在客户,但随着瓶颈期的到来,潜在客户减少,能获取的流量减少。目前,市面上大多数的SaaS软件都是面向大企业,但殊不知制约他们的从来都不是流量,而是其用户群体的相对窄小。作者就SaaS企业的增长模式进行分析,未来SaaS公司仅仅依靠大客户就能实现持续增长吗?我们一起来看下。

很多SaaS公司都会出现这样一个问题——前期快速扩张,获得了大量的潜在客户。但是很快就进入了瓶颈期,难以再触达新的潜在客户,能洗的流量都洗过了,而转化率又提升不上去,增长发生了停滞。

中国大多数SaaS软件都是面向规模大、预算高的大型企业(Enterprise)进行售卖,这也意味着可以更高的年度合同价值 (ACV)。而且,潜在客户很容易识别——毕竟,世界 500 强企业只有 500 家。

由于SaaS企业面向的客户群相对窄小,所以影响SaaS的增长的关键,从来都不是流量。

SaaS企业75%-92%的收入来自现有客户,SaaS的增长来源于客户的续约和增购。

然而现实是,很多面向企业售卖的软件都极其难用——模块多,跳转逻辑反人性,如果没有系统的培训,是基本不可能将这些软件很好地使用起来的。

所以,大多数SaaS企业会设立CS(Customer Success,客户成功部门),帮客户把软件用起来,实现Onboarding。

而大多数的CS团队能力并不足以支撑帮助客户更好地使用软件。所以,很多客户买了软件以后,只会使用其中的几个小功能。

到了第二年续约的时候,客户意识到——好像这个软件也没啥用,我花几千块钱买的那个小程序也能实现这个功能。就这样,这个客户就流失了。

前端本身可能会购买的客户群体就不多,后端由于软件使用不起来导致了高流失率。增长还怎么做?

Jacco提出了一个观点,我觉得很有意思——“成功的SaaS企业通常在中小型企业市场都会获得成功,市场对它们的评价也会很高。我们也亲眼看到过那些在大型企业市场取得一定成功的企业,之后往往数年徘徊不前。”

根据月费营收,他将SaaS业务的客户分为了三个不同的层级:

即使企业能提供高客单价(比如10万元)的服务,客户也都会先了解一些基本服务项目都有哪些。这就是第一个层级,面向小微企业甚至是个人的服务,也是机会数量最多的。

第二个层级面向的客户是决策者较为单一的中小型企业。

第三个层级面向的客户则是有多个利益相关者的大型企业。

三个层级的机会数量逐步递减,销售难度也在成倍增加。

一、SaaS企业的理想增长模式:land and expand(先切入再扩张)

“Land and expand”是一种销售策略,即以小额交易/免费试用服务吸引客户,然后再向整个大型组织销售,从而将自己的产品扩展到更多用户、更多部门进行使用,以此来获得更高的收入增长。

如果产品用起来很爽,一个用户使用之后会告诉同事,逐渐会有更多的用户被邀请进来使用。随着团队协作、共享信息、发送数据和管理工作流程,公司内部的这种用户增长就是自然发生的事情。

今天,一些最知名的软件公司,如 Datadog、MongoDB、Slack 和 Zoom,都采用这种产品主导销售的方法,获得了成功。

以Zoom为例,其采用了“免费增值”模式吸引了用户群,并孕育出了一大批付费用户。100人的团体可以免费使用一次Zoom 40分钟,继续使用则需要每月支付至少14.99美元,以获得更大的人数容量和额外功能。

这种模式最初看起来利润微薄,因为用户可能会在免费试用以后弃用Zoom。但Zoom确实在这40分钟的“试用”期展现了优异的质量和功能:在2019财年贡献了超过10万美元收入的344个客户中,有55%的客户是从一台免费主机开始试用。

加之新冠期间大量临时用户大规模涌入,Zoom显然从大规模的口碑建设中受益了。

在2020财年的最后三个季度中,该公司的TTM净扩张率保持在130%以上,年均流失率约为19%,体现了现有客户和新客户群的健康增长。

Source:Zoom 2020 财年收益报告

我们可以将这种“Freemium(免费试用)”看做一种创新的营销手段,它吸引新用户和潜在用户尝试产品,而用户会自己主动去学习试用这一产品。

这种方式大大降低了客户成功团队和销售团队向客户解释如何使用产品的成本,用户愿意主动去学,自己教自己使用!

这种Bottom up的SaaS增长模式中,个人用户注册免费试用,然后转换为付费用户。然后,会在该公司中获得尽可能多的其他用户。

与让高级管理人员强制执行层使用某个软件相比,个体员工可以影响公司的工具决策。利用个人作为软件产品的口碑传播者,从单一用户发展到小型团队,最终发展到整个公司都愿意部署这个软件。

二、Bottom up模式能实现快速增长,但对于长期增长的SaaS企业还不够

成功的Bottom up增长模式通常是产品驱动的结果:产品的价值和吸引力驱动个人用户采用,又通过口耳相传推动病毒式传播,而产品升级和个人使用通常会导致团队采用。

然而,能够为自下而上的产品赋予完美价值的用户群是有限的。随着用户的激增,想要或能够自行发现、使用和支付产品的用户数量也会遇到瓶颈。

单纯依靠自助注册或购买的服务通常会导致增长曲线逐渐变平,从而导致线性增长,甚至出现下降。

虽然以产品为主导的Bottom up模式会让企业在赢得初始用户方面具有优势,但它并没有完全释放市场。如果要将ARR扩展10倍以上,突破2000万美元的年度经常性收入(ARR, Annual Recurring Revenue),就需要重新调整整个GTM战略,加入Top down的销售策略,作为Bottom up的销售策略补充。

很多SaaS企业会在企业规模达到一定程度的时候逐渐开始叠加sales团队。即使是Slack, Zoom这样依赖病毒式传播崛起的公司,现在都有相当规模的销售团队。

以Zoom为例,大型企业客户是公司业务的重点。大型企业(拥有11名以上员工的客户)为Zoom贡献了约80%的收入,并且具有更高的ARPC(2020财年约为5,000美元,而拥有1-10名员工的中小客户APRC则为130美元),客户流失率较低(仅1%,同类产品的中位数约为7%),大企业预付一年费用的情况也更加普遍。

那么,何时需要加入Top down的销售模式?

虽然具体的门槛因公司而异,但从各个SaaS公司的情况来看,大多数都会在ARR达到2000 万美元至 3000 万美元的时候投资Top down的销售模式。

好的Bottom Up效果会成为Top down销售的杠杆——

如果你在一家新兴科技公司工作,面向客户介绍的时候,很难对一位高管说:“这是一项新技术,签一份七位数的合同。”

但如果这个高管发现他们内部2-3个部门的员工都在使用这个产品,那么这会在很大程度上影响他的决策。在Dropbox公司中,3-10% 的员工渗透率通常是加入Top down销售模式的临界点。

通过设置这种渗透率指标,还可以防止团队过早地尝试Top down的销售模式。

三、Bottom up的销售策略,无法直接复制到Top down的销售策略中

不同的交易类型,需要采取的营销战略也不同——

如果解决方案售价是10万、20万、50万美元,销售可能需要做飞机拜访客户几次,建立彼此之间的联系,并深入了解他们遇到的问题。

如果面向的是一百万个免费用户,销售就不会坐飞机向他们销售产品。

免费模型可能会有很多用户自己注册,甚至无需销售就可以完成很大的用户基础。比如最开始的Zoom的免费试用。

提升客单价到每年100美元,这样的产品可以采取网络销售的方式,用户自己在网上输入信用卡信息付款。比如我们在淘宝、天猫的网络购物。再提高客单价到每年1000美元,可以增加网络聊天功能,给客户提供购买时的帮助。比如我们在线购买大型家电设备。

如果再提高到10000美元,可以加入企业内部销售组织。比如一些大型工厂设备等。

如果再高一些,可以结合不同的销售技巧,如集客营销、外呼营销、市场营销、渠道销售等。

当客单价更高的时候,就可以加入专职的大客户经理。

客单价不同,所采用的营销战略也不同:

对于中小型企业来说,可以以Inbound Marketing(集客式营销)模式为主,通过内容、活动、SEO、SEM等方式让大面积的潜在客户主动找到自己;对于中型市场来说,可以加入SDR(电话销售团队)采用外呼的方式,进行线索的筛选和识别;

对于大型企业市场来说,可以通过ABM(Account-based Marketing)精准大客户营销的方式挖掘精准目标客户的名单,进行点对点的触达和联系。

当一家擅长高端市场的企业,想拓展业务到中低端市场时,由于需要转换营销战略,因此,需要从头学习新市场对应的策略。

采取网络销售方案的企业,如果碰巧赢得几个大客户时,就开始思考如何赢得大企业客户(比如把最优秀的销售人员升职为高级客户经理,去对接大企业客户),这样是无效的,因为需要的营销战略、营销方案、销售方式和产品都不同。

高端市场与中低端市场存在巨大的差异——高端客户购买的是服务,希望免费获得产品;低端客户购买产品,希望免费获得服务。

这是两个完全不同的世界。企业需要明确自己提供的产品和服务,然后针对进入的市场领域不同而采取不同的策略,不能简单复制现有方法,指望它能在新的市场领域发挥作用。

四、不是所有企业都适合从bottom up进行市场切入

当今最成功的软件公司,从 Atlassian 和 Datadog 到 Zoom,都采用Bottom up的进入市场模式。这可以帮助企业在销售上支出得更少,而将更多的成本和精力投入在产品上。

可以维持更长时间的高速增长,无需依赖销售人员来赢得业务;从长远来看,这种模式看起来更有利可图,从而导致估值溢价。

所以,越来越多的 SaaS 公司选择采用这种Bottom up的模式,但这种模式依然有很多隐藏的挑战和成本。

首先,产品是否足够容易使用。要保证产品足够傻瓜式,而不需要看大量的说明资料,就可以轻松上手使用。

这一点非常非常重要。目前国内很多面向企业(无论大型还是小型)售卖的软件,都难以做到这一点。即便是一个普通的直播产品,按钮功能的复杂性,都能让人怀疑人生!

其次,里面涉及的数据是否需要IT的审查,是否会存在合规性的问题。

如果涉及IT和数据层的问题,对于个人用户使用起来就不太可能了。

第三,产品对员工个人来说是否很有价值,是否不需要公司广泛采用就能看到价值。

四、结语

在当今以产品为主导的 SaaS 世界中,大企业客户与中小型企业客户这种“非此即彼”的道路可能已经不再适用。

未来新一代SaaS软件的发展可能要更看重一线用户的体验,而非上级的管理需求。Slack、Zoom 和 Freshworks的成功都体现了这种以 SMB 为先的产品引领增长的趋势。

SaaS不能追求快,而要回归初心,回归产品、服务、和客户。

 

本文由 @VeraHuang 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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