6000字实战经验!中台策略岗如何做每日复盘?

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编辑导读:复盘是帮助职场人提升的一个重要基本功,代表了思考与总结,分析与判断。经常复盘才能产生新的认知,没有正确的认识,就不会有正确的方向,非如此,则不可以精进。本文作者从自身工作经验出发,分析中台策略岗如何做每日复盘,希望对你有帮助。

运营的基本功是什么?

拉新?留存?转化?裂变?

如果要让我回答这个问题的话,我可能会把复盘列在第一位。

因为复盘的背后,代表了思考与总结,代表了分析与判断,代表了我们对此前的所有拉新、留存、转化、裂变等动作的认识,没有正确的认识,就不会有正确的方向,非如此,则不可以精进。

岗位不同,复盘的形式和内容也不同,我不敢擅作夸口自己的复盘方法,就放之四海而皆准,所以我必须前置这篇文章适合什么样的读者来阅读,这样彼此信息不会偏差很多,彼此之间的期待也不会偏差很多。

我推荐互联网行业的,尤其以拉新转化方向的运营伙伴来阅读此文,具体的角色,可以是策略运营、课程运营、数据运营、规模团队管理者等,如非运营角色的伙伴,可以自行辩证吸收。

我依然以自己从事的在线教育行业为例,进行本次的文字阐述。(核心是作为中台策略岗位或销售运营岗位如何进行复盘)

本文大纲:

  1. 复盘的意义是什么
  2. 复盘会的基本流程
  3. 多角色复盘沟通的重要原则
  4. 阶段性复盘的重要口诀

01 复盘的意义是什么

我们做一件事情之前,一定有相当部分的伙伴是不思考为什么要做的,我见过的很多从事运营工作的伙伴,最开始几乎都不会刻意地去思考这个问题,大家更习惯于根据领导交待的事情,按部就班地推进。

但是,这样是不太适合做运营的,包括不太适合做产品。因为运营和产品这两类岗位都需要一定的“较真儿”精神,比如这个功能点为什么要加,不加行不行,加了会不会影响用户体验。比如某个活动为什么要在这个节点做,不搞这么大阵仗,换种运营手段是不是可以达到同样效果。

同理,我们要想做好复盘工作,就要首先搞清楚一件事——为什么要做复盘。

只有搞清楚自己为什么做,才有可能高效执行到位,这就是认知和行为的一致性,我们的大脑是喜欢这样的一致性的。不清不楚,搞不懂状况,很难把动作落实到位,最后往往是走走过场,成了形式主义。

我之前带领的是拉新业务线的策略团队,为什么要每天复盘?明明每次转化之前,都已经把详尽的流程、话术、节奏、注意事项宣贯清楚了,却还要每天拿出宝贵的时间做复盘,不仅自己做,还得拉着课程运营、拉着销售组长、拉着主讲这么多角色一起搞?

我的习惯向来不喜欢直接给答案,不是自己的东西嚼不烂。我们不妨先从下面几个问题着手,没准回答了几个问题后,自然就明白了原因和意义:

  • 前置的信息宣贯,是否可以保证成百上千的大规模团队,熟悉并执行我们的策略部署?
  • 策略信息经过规模团队的各层级主管,是否可以无衰减/小衰减地传递到一线?
  • 前置信息的解读,是否有可能出现偏差?
  • 每一期的流量来源都是一致的吗?是否会有大的不同?
  • 每一期的服务人效都是一致的吗?是否会有过大起伏?
  • 规模团队的人员状态都是饱满自信的吗?
  • 主讲的状态和准备每次都是充分的吗?

好的,我先问到这里,如果你心里默默地在回答这些问题,我相信,多多少少都会有一些答案。世界上永远不变的就是变化本身,我们每一期业务的因素都是变化的,这些变化的因素里,既包含了主观,又包含了客观。总结下来,我觉得复盘就是为了这几点:

  1. 拉齐认知,指导思想,保证事的顺利开展,不跑偏。一次宣贯达不到全员执行的目的,层层衰减的信息,到落地时往往变得似是而非,比较模糊。反复强调,反复提醒,反复宣贯就是为了解决这个“跑偏”的事情,不怕啰嗦,怕不清楚。
  2. 鼓舞士气,激励人心,保证人的状态。因为一切成绩都是一个又一个真实的人创造的,人不愿意做,没干劲儿,一切策略都是白搭。
  3. 应对变化,解决异议,多方协调,保证人和事的一致性。每期的主讲不同,例子不同,面对的异议也不相同,甚至于遇到了特殊情况的,都需要通过复盘会来沟通协调,找到一个应对的方案,及时调整后,大家要坚决执行。

当然,除此三点外,其实还有两点是非常必要的:

  • 萃取经验,复制经验,保证规模团队与规模团队之间的信息流转,不闭塞。比如分校与分校之间,因为天然的地理距离,信息流转上一定是不畅通的,我们要通过复盘会萃取打的好的团队,督促不好的团队学习改进,让整个规模团队形成良性的比学赶帮超。有了异常情况也可以提醒负责人。我们既是信息快递员,又是负责人的千里眼。
  • 了解各团队的情况,了解更细致的维度,有针对性的重点帮助和督导。一个人的精力有限,要把精力放到关键的团队的关键问题上。同样一句话,对一个团队和对一个个体来强调,一定是不一样的效果,好钢用在刀刃上,精力也要用在刀刃上。

如何?现在心里是不是更清亮了些,明白了以上5点(不同角色都可以总结出自己的复盘意义),你才算知其然,知其所有然。更重要的是,它不仅让你认识更深刻,而且完全可以作为你复盘的指导方针,做到有的放矢!

02 复盘会的基本流程

接下来我们说一说具体的行动,作为主R,开一场业务复盘会的基本流程。80%的人应该都喜欢听这一环节,因为说得更实在,行动更明确,拿到自己工作中更易复用。

要开好一个复盘会,首先要明确一下主R的四个重要职责,即他要扮演的4个角色:

  1. 主持人:负责推进复盘流程
  2. 和事佬:家和万事兴,得保证大团队内的各个小团队之间相对和谐
  3. 纠察队:既要纠正方向,又要察觉情况
  4. 书记员:负责纪录会议达成的重要结论和todo

接下来,要找到主要矛盾,重点沟通,说人话,就是你每次复盘得有主题,这个主题就是当天或当次的主要矛盾,没有核心主题,复盘就容易陷入千篇一律,新瓶装旧酒,都是车轱辘话。

我把一个复盘会分为60分和80分,怎么定义这两个分数呢?

如果主R非常明确了自己的4个身份,而且有按标准的复盘流程来推进工作,最终得出了相对客观准确的判断,我把这个称之为60分合格。

如果主R在60分的基础之上,又抓住了主要矛盾,进行针对性复盘,再配合自己私下的情况调研,得出了更深一步的理解与判断,我把这个称之为80分优秀。

中间层自然就是良好。

60分合格是根据标准流程就基本可以达到的,这里也请所有管理者内省一下,我们分发重要且常规的任务时,是否有确认过下属有较为标准化的流程可以复用。

我常常反思自己,之前培训下属一堆东西,比如结构化思考,比如5w2h工作法等等,有用,但虚的多,落到他们具体工作中,是很考验个人悟性,也需要管理者落实很多检查和修正工作,见效慢。

其实虚实结合是最好的,而且对于基层实一点的应该更多一些,尤其是对于大家最常使用的技能上,更要下功夫。这种上下需求的错位应该算管理者的一大失误。

言归正传,我们回到标准化复盘流程,即60分应该怎么推进,这里我共分为7步,每一步都会做简单的说明,希望对大家有所帮助或启发:

第一步:准备与定位

这一步就是说,你的复盘应该从正式会议之前就开始了,首先你必须准备好上一天/上一周期的数据信息,然后通过处理数据信息,初步定位要追问的问题,在当日大主题的前提下,你得知道更细化的小主题。

第二步:数据播报

因为会议中是多个规模团队,多个运营角色等,因此必须要做数据播报,一来是让整个团队清楚我们的目标与进度,二来也是一种表扬与刺激,作为主R不能掩盖问题,报喜不报忧,同时又要以正向激励为主,点燃人的状态。

第三步:经验分享

规模团队中必然有271的分布,会前就可以提前预约优秀的伙伴做分享,任正非说“要让听得见炮火声的人做决策”,当然具体情况上,未必都能做决策,但多数情况下都可以做分享。

第四步:信息拉齐

还记得吗?我们上文提到复盘的意义,当中第一点就是为了统一思想,保证事情按正确的方向推进,这一步本质上就是解决这个问题。

为什么不是一上来就先解决事的问题?

我认为合理的顺序是,先解决人的问题,再推进事的问题,优先让大家的状态提升起来,此时再强调事情,事半功倍。反之事倍功半。

第五步:需求更新与讨论

这一步核心是为了应对变化,随着业务的推进,可能每天都有新变化,比如昨天还正常到课,今天周一学生都去住校了,所以规模团队必然有新的需求提出,主R就需要帮助预判需求、甄别需求、对接需求。

第六步:强调todo

到了这一步,复盘会议正常就会进入尾声,主R要总结今天的重点,尤其做两件事,第一强调今天正常应该推进的业务动作,第二就是强调今天各自的待办事项,明确责任人。

第七步:信息记录与分发

到了最后一步,很多人都忽略了文字记录的重要性,直接结束会议后无下文。这是有缺失的,我建议一定要形成文字的纪要,并同步到多角色都在的沟通群,既方便因事未参会的人员查看,又方便重要todo的落实。

大多数人都是希望保持言而有信的形象的,所以有了文字记录,会形成一种无形的道德约束,有利于事情的解决。还有一点防止扯皮很重要!

执行到位,做到以上7步的,应该可以打及格分60分。要想达到80分,就要结合自己业务的特性,针对性地对核心主题进行研究和讨论,因为涉及到原公司的具体业务,不便再进一步拆解,有兴趣的伙伴可以私下交流。

03 多角色复盘沟通的重要原则

“三个女人一台戏,三个男人爱结义”,其实沟通的难度,是随着不同角色的增加成倍增长的,所以在复盘沟通中一定要有技巧,不过,更重要的是有原则。

在这个环节里,我给不了太多建议,原因是业务不同,团队融合程度不同,个人沟通风格不同,都会导致一系列问题,变量太多,我只能给出我的标准,大家自行参考:

我给团队制定的沟通原则为:【三有】+【两忌】

第一有:有礼

说话有礼,有度很重要,同样一句话,换个说法就能引起反感,调整一下就能让人吐露真心。这里不用太考虑技巧,真心最重要,真诚最重要。哪怕是笨拙的说错了,有冲突矛盾了,也不要紧,私下里说清楚就是好的沟通。

第二有:有理

不拿数据不开口,提前定位问题,定点突破,打得好的萃取,打得不好的,可以追问,但问要引导,不是颐指气使,不是命令监督的语气,不是得理不饶人,更不能挖苦。这是绝对禁止的。我们的目的是引导大家说出自己可能注意不到的问题,提醒他,帮助改进。不是为了证明自己是对的;

第三有:有力

有力可以做两解。

其一,叫做有活力,有精力,有感染力。意思就是说我们作为总部的运营要能当太阳,把活力和信任传递给一线伙伴,这非常重要。打得不好的情况,没人愿意看到,根本不需要别人说,也会出现自我怀疑、难过、焦虑等负面情绪。这时候更需要鼓励,更需要信任。

信任不是表现优秀才信任,而是表现不佳时更信任!不是只喊加油,是告诉他,一切向前看,尽力而为,总部永远都支持大家,有合理需求都会尽量满足;

其二,叫做有力度,宣贯有力度,追问有力度,不因为私下关系好,就蜻蜓点水,一带而过。也不要因为彼此之间较陌生,就轻声细语,万事和谐,这都是不对的。

再说说【两忌】,其实【两忌】是对【三有】当中“有力度”的进一步强调,坦白来说,有力度,是复盘中最容易崩盘的地方,因为涉及到人际关系,对主R的挑战极大。

  • 第一忌:忌不敢问,不敢追
  • 第二忌:忌当老好人

这两个看似都是在说“不开口”的问题,其实本质上还是有区别的。区别在于“不敢问,不敢追”,代表的是胆子小,或害怕冲突;而“当老好人”则更倾向于不负责,对自己所做事情的不尊重。我常常和自己的团队说“业务上要想做主R,就当不得老好人”。

04 阶段性复盘的重要口诀

看得有点累了吧?再坚持一下,我承诺后边的内容不是在浪费你的时间。接下来我们来聊聊复盘的口诀。

为什么最后要讲口诀?

原因有两个:

  1. 我们只讲了复盘的标准流程,但因为涉及到具体业务信息,我没有特别讨论复盘内容的事情,心理上过意不去,再多少透露一些脱敏内容;
  2. 另外,口诀本质上是对内容的总结和提炼,是内容的指导纲领,先有的内容,才有的口诀,我抛开内容,直接谈口诀,也算不违背政策;

口诀是如何形成的?

我刚刚提到了,是先有的内容,后有的口诀,所以我们第一步要根据自己所在的行业,自己所做的业务进行内容梳理(具体如何做内容梳理,后边我会单独写文章,可以先关注一下公众号:运营插班生,防止“走失”);

接下来,通过某一个逻辑进行重要内容的串联,先忽略掉旁枝末节的东西,以时间线,以业务流程,以角色流程,都可以完成内容整理;

最后一步,通过常见的口诀方式,进行编码。比如以儿歌的形式,以诗歌的形式,以顺口溜的形式,以有意义的数字的形式,总之要满足两个特点:

  1. 朗朗上口,容易记忆(太复杂,太长,太拗口,就不叫口诀了)
  2. 逻辑串联,词能达意(口诀乱,则心乱,词不达意,调用困难)

现在说一下,我在管理中台策略团队时,总结的口诀,供大家参考:

两张表,两张图,各个城市完成度;同期比,上期比,看看倒退和进步;

查例子,观队伍,课上是否有事故;

有教训,萃经验,下期改进列TODO;

第一句,核心的两张图和两张表,分别指的是【每日过程数据记录表】、【结果数据记录表】、【每日转化数据图】、【每日转化节奏图】,这些是业务的嘴巴,它能告诉我们很多事,数据越全面,分析越准确。

第二句的核心,我们可以粗糙的理解为另一种方式的同比和环比,重要的是看看团队整体的表现是否合理。

第三句说的是本期业务的判断点,判断一期业务的好与坏,一定不是偏听偏信,而是兼听则明,很多业务的链条其实是很长的,只顾脑袋,不顾屁股,往往得不出正确的判断,还极容易破坏组织之间的信任和信心。

第四句属于向前看,如果用一句话来解释复盘的意义,我想不到比“前事不忘后事之师”更恰当的了,经验也罢,教训也罢,不指导下一期的行动,就都是废话。

ok,说到这里,我已经把复盘的基本情况交付给你了,不过,我总是有些不放心,最后还要跟你多唠叨几句心里话,一共三段话,请你务必保持耐心,看到最后。

05 几句心里话

第一段话:

复盘的过程是一个不断思考的过程,不动脑子地复盘,这没什么用。动脑子就要学会思辨,比如我们做不同时期的同一个业务,过程中的关键数据指标一定是不一样的,不要固守一个指标,尽信书,则无书。

第二段话:

复盘是多个角色共同参与一件事的过程,这个特性就注定了必然会有一些矛盾出现,那这种情况怎么办?

  • 首先,我们要从心态上接受这些插曲,不要让插曲影响了主旋律。
  • 第二要多提醒自己不要情绪化,多换位思考,同样的目的,不同的角度而已,条条大路通罗马,不能以自己的经验,主观上去否认别人的经验。
  • 第三要学会协调,有的冲突是有效的,有的冲突是无效的,我们鼓励有效冲突,尽量避免无效冲突。

核心还是一句话,我们不是为了证明自己对而做事,我们是为了让团队拿到结果而做事,失败的团队,没有成功的个人。

第三段话:

复盘是一个不断从实质走向形式,又从形式修正为实质的反复的过程。你一定会在某个时间段里觉得这个事情做不做无所谓,但是我们要判断什么事是正确的,如果确定了事情的正确性,就应该去做,去想办法做好,而不是再重新讨论做不做。做难且正确的事儿,必有所得。

以上就是我本次更新的全部内容。

 

作者:彭家祥,教育行业7年资深运营,前新东方创新项目运营负责人,前作业帮策略运营负责人,公众号“运营插班生”主理人,不定期分享一路实战总结的运营&销售&管理经验,欢迎勾搭,交个朋友,微信号:kingsley-peng

本文由 @运营插班生 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 你绝对是,作业帮的同学

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