005 产品精气神:理念与价值传递

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编辑导语:产品价值是企业发展的基础。如何做好产品的理念和价值传递呢?本篇作者结合自己的工作经验与思考,与你分享如何勾勒出产品的核心价值,以及怎么把产品的价值传递到位,一起来看看吧。

今天这篇听起来有些务虚,但我认为这是不能再实的、企业发展的基础。这个话题被经常性忽略,也是我专门和大家分享的原因。

在浪潮沉浮中,特别是在企业软件行业中,我们被日常工作牵扯过多。在各产品线、各行业线、各大客户之间的日常决策中分散精力,容易迷失。

若领导丢了方向,企业从上到下也必然均是如此。方向不清晰,做出来的东西也就没有【精气神】、没有【灵魂】。

我是个谨慎的理想主义者,只做我认可理念的事情。事情没想明白,我做不了;而一旦把事情想明白了,就能清晰地将理念和愿景传递出去,肉眼可见,对团队和业绩都会产生很积极的影响。亲测有奇效,还不用花钱。

今天把部分经验分享给大家。

一、勾勒出产品的核心价值

产品缺乏灵魂,往往是因为负责人自己也没系统思考过价值都有哪些。各种材料往往都是在点上进行形容,对整个面上的情况不甚了了。

所以我们先从价值定义开始。

下图是我能找到的最系统的阐述 2B 产品价值的图,哈佛商业评论杂志的,一共 40 个价值点,我翻译后分享在这:

这图要从下往上看。下面是客观的经营基石,越往上就越主观、个人。

  1. 最底层,【基本经营要求】:企业必须合乎道德、满足基本合规安全要求、用合理的定价,提供达到行业基本要求的产品服务。
  2. 再上一层,【功能性价值】:包含了企业的基本经济和发展需求。很多传统制造、餐饮行业的主要关注点都在这一层。
  3. 中间一层,【商业经营价值】:这一层在某些点面上帮企业更好地经营,无论是对内管理、还是对外触达。SaaS 的多样性在这一层面展开。
  4. 再往上,【个人价值】:帮助采购方的特定职能人员满足一些个人诉求,比如降低事故率,让人不再焦虑。
  5. 最高层,【驱动力】:帮企业或个人表达清楚愿景和目标。

同一篇报告中还提到,经过调研,在上图中做到越多的价值点, NPS 和客户回购比率就越高。可以把 6 个价值点当做优秀 SaaS 的目标。让 6 个价值点在绝大多数客户中产生强烈的认同,产品必然会出众。

当一家企业定义清楚价值,内部认可,并前后一以贯之提供服务时,产品也就拥有了鲜明的性格和灵魂,即可以底下三层价值为基础,打穿上层价值,获取客户对品牌的长期信任。

提炼一句话说清楚定位,总结一段话让客户听明白服务目标、价值、差异竞争点。两段小材料随着对目标认识的不断深入而迭代,至少要有改一百遍的觉悟

而当价值定义清晰之后,后面就只剩下了反复说、来回说、变着法重复说,直到企业内外都铭刻在一言一行之中了。

二、价值传递:动车的加速度

我们可以观察到一个现象:很多 ToB 企业在单产品管理规模是有个上限的。单产品在年营收过亿元左右、团队规模三百人以内时,企业的进一步扩大会导致内部管理效率急剧降低,从而抵消增长趋势,达到【伪】天花板。这时企业往往以为达到了营收瓶颈,所以会横向扩展新的产品线,寻找质量更低一级的渠道以期下沉售卖,但这会进一步削弱凝聚力,让团队逐步丧失披荆斩棘的锋锐,没有走上良好循环。

企业运转效能的降低与管理方式的不可扩展性有直接关系,累死老板累垮团队,也不一定能打出胜仗。

与此相对,动车的动能来自于各节车厢,而不依赖于火车头拉着跑,所以能跑得快。

同理,我一直认为,最好的团队是不需要细节管理的。当你成功地让员工们清晰地认识到产品价值、认可企业的愿景后,大概率员工已经开始构想在各自领域中如何改进,以向该愿景靠拢。一家良好文化的企业内会充满着自驱的领袖,一家没文化的企业却会剥夺团队独立思考的能力,把领队打压成大头兵。

当然,我们不指望全公司所有人都会企业的愿景有非常深刻的理解,但至少要确保中层管理团队可以延续并传递良好的理念。和打仗一样,行军靠的是中下层指挥官接受指令、灵活变通,中层管理团队是企业最宝贵的人力财富,每一个角色的挑选和留存都至关重要。

能否吸引、留存中层管理人才,应当是企业从小迈向大的最关键一步。很多企业在不自知的情况下折戟沉沙,不是业务问题,而是内管问题,是信息没传递到位的问题。

如果领导团队没有时间不断地宣贯理念,那么至少每天都和关键员工聊一聊。等出问题后再聊,就为时已晚。

可以说,价值的定义和传递,是内部增效和外部建立品牌信任的基础和杀手锏。建议从以下方面着手构建从始至终、由内到外的价值传递链路,当个参考:

1. 定义

定位:市场、价值定位与企业价值观应联通为一体,互为犄角。

2. 内部宣贯

1)招聘:只招聘对细分领域感兴趣的长期主义者。

2)产研:迭代节奏放缓,别着急做。产品清晰传递每个功能设计背景和目标,以及预期达到的影响和效果。

3)测试:真正站在用户的角度进行可用性测试。

4)发版:描述清楚版本对哪些用户有什么价值。

3. 外部宣贯

1)营销:将价值观、理念和愿景对外输出,建立品牌信任,吸引目标客户。

2)服务:不以组织结构、部门来提供服务,而以客户使用旅程为中心设计整套服务点,进行客户需求【会诊】。

3)反馈:每年至少进行一典型客户回访,确保能听到客户的声音。

未来若有机会,可以逐点讲讲实操。

三、总结

有些员工更关注自身的成长,有些更关注社会问题的解决和企业整体的理念,这都没问题。实现企业希望传递的价值,本就应该能够让不同类型的参与者的预期都得到满足,才能兼容并蓄、海纳百川。

不同的经营理念的管理者,都不在一个世界里,互相也看不到对方,无法理解有其他方式。有一些创业者似乎没有天时、不占地利,但仍在一团乱象中站稳脚本、有个出路。有的管理者却在顺风顺水中中徘徊不前。这里固然有市场的差异,但更多的是管理理念缺乏弹性,导致价值定义不清,传递不通的问题。

得道多助,一个清晰有力的理念,一个明确光明的愿景,是一家企业最重要的软资产。明确、清晰、反复地表达,优质资本、优秀人才、合作者、客户都会看到你的诚意、慕名前来。

本文既希望提供参考,又留作自勉,望自己不要迷失方向。

 

作者:老麦,十年耕耘 ToB 市场,经历创业并购,2B 商业化产品专家

本文由 @老麦 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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  1. 得道多助,一个清晰有力的理念,一个明确光明的愿景,是一家企业最重要的软资产。

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    1. 鼓掌

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  2. 很多时候,我们都会忽略企业的价值观和发展理念,但从一些商品的售后保修方面往往能看出其价值观

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    1. 很同意。我个人介绍里有公众号和微信,欢迎关注和转发。

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  3. 确实,用户从商品提供的服务中就能看出该企业的价值观,而这点极大程度影响了用户后续是否会后购

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    1. 感谢讨论。我个人介绍里有公众号和微信,欢迎关注和转发。

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