李明远:那些年,百度如何进击移动

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百度的基础很好,看到机会了,可以先等等,看看别人怎么做,想得很充分了然后再切进来。但问题在于,一旦别人把壁垒树起来,就容易错失机会。

想不明白也要先试

2009年的时候,创新和创业依然活跃,但行业的本质还缺乏一个大变革的机会。但移动这一拨(机会)一起来,整个互联网世界的固有秩序,包括技术产品和商业逻辑都被瓦解了。大家认为移动上能长出很多百亿美元的公司。大家知道大风要来了,要站到风口上去。小公司有机会,大公司一样有机会。这个时候不拼,往后看五年,可能就没有这个机会了。所有百度人都看到这一点,都被激发了,不做点什么事对不起自己的智商和脸面——你做了多年的互联网,你坐在那个位置上,你的团队没搞出点名堂,你好意思出去跟别人吃饭吗?

百度的价值观,对创新、产品的理解,要求我们站在用户体验角度,考虑的是绝大多数用户的需求满足程度和完整体验。尽可能把握大众需求而不是跟风,它是很理性的,但可能会导致员工有一点点保守,因为你必须要先看得较为清楚了才迈出那一步。百度一直说,我们不去替用户决定他要什么,我们只做用户需要的。我认为这背后的逻辑是,弄明白了我就迈出这一步,弄不明白的时候,我宁可向前看一看。

PC时代,百度的基础比较好,微创新没有问题。看到机会了,可以先等等,看看别人怎么做,想的很充分了然后再切进来。但问题在于,一旦别人把壁垒树起来,就容易错失机会。比如百度把视频行业看清楚了,知道结构是怎么样的,根据各种经验再去做,很快就起来了。而电商,它很重,你以为你看不清楚,其实别人也看不清楚,但是别人更愿意试,等到别人试明白了,你也看清楚了,但壁垒就比较高了,最好的切入机会也就错过了。

现在,很多事物的变化往往快得超出我们的想象。比如苹果手机,可能你还没用过iPhone1,2就已经出来了,2还没有来得及攒钱买,3又出来了。我看到一篇庄辰超访谈(去哪儿CEO)的文章。起初庄辰超跟戴福瑞创业去哪儿的时候,找了200家VC,都没有人愿意投,最后谈到300万美元的投资能占很多股份。这些错过的vc们也投资过很成功的公司,为什么当初不看好去哪儿呢。投资人说,当时还没有电子机票,把机票信息搜索出来了也买不了,体验不好。可是去哪儿融资一年以后,电子机票出来了。你问戴福瑞和庄辰超,他们当时知道一年以后电子机票就起来吗?他们也不知道。再比如3G,百度是中国最早注意移动互联网的。可是当时欧洲的3G运营商连续4年都是亏的,中国的运营商牌照还不知道怎么样。2009年发牌的时候,我们觉得没这么快,但实际速度很快。在这个过程中,必须先试,不能等。所以2011年大家就开始反思。

我们在工作的过程中,会把发扬百度传统和打破常规结合起来。大家都看得清楚,百度最有价值的生态其实是移动生态。(我当时提出),如果百度要做一个云的战略平台,为什么不一开始就加到搜索上去(注:百度现在力推百度移动云平台,并以此来构建移动生态)。搜索是百度最稳定、最擅长做的东西。百度要在局部上做突破性的创新,就要敢于冒险。

2009年开始,随着触屏机的大量上市,有很多人曾提议搜索结果可否改的更移动化、更适合触摸,但真正上线的产品没人敢做的太激进。随着触屏更普及,我们又开始拷问该不该让手机搜索结果链接全区域可点。当时内部的争议非常大,按照百度的规范,搜索是一个一天上十亿次搜索请求的产品,随便改变,万一用户不接受呢?链接全区域可点,没人敢做,包括谷歌。但是我们分析,在PC端,鼠标很小,链接可点是最佳的选择了;但在手机端,用户要上下滑动拖动,用手指去点链接,其实很费劲,改成全区域可点就方便多了。但点击跟往这儿滑的动作非常像,有可能会造成误点,技术必须去解决这个问题。我们投入很多精力,收集大量的触摸数据去分析:怎样的行为是更接近于滑的模型,上下的模型,怎样是一次有效的点击,从它的力度、停留时长、轨迹,找到一个误差值最小的区间,然后把这个区间定义下来,来识别这个行为。表面上看,这个改动很小,实际技术上要处理的东西很多,但这一步一定要迈出去。我们做了以后,全世界的搜索开始跟进。

局部上百度会做创新,但是大的产品部分和平台上,百度会比较稳一点。比如百度2012就提出七种武器,2013年才完整地把这七种武器应用到搜索上。七种武器哪种特别能打动开发者,哪种武器是我们能建立壁垒的?我们去试。以前都是拿到搜索上去试,试不成就不做了,现在我让它独立去试,等试成了,有把握了,再把它整个结合到搜索上来。所以,百度是给了一线更多空间,把大船拆成更多小艇放出去。我们对周围环境的了解变得更深了。

自从去年提出“狼性”之后,百度的每个季度会上,Robin都一直在解读,什么是这个东西,让大家要理解:所谓的艰苦奋斗,不是生活的艰苦,是信念、勇气,是指在做事的态度上,是不是能打破常规,不循规蹈矩。

打破常规的时候可能会带来利益的重构,机制的重构,Robin提供了自上而下的支持:你试错了,我不会怪你,我会跟你一起分析。百度以前就是这么起来的。自上而下这么一讲,大家慢慢形成这种机制,我们去实践就比较轻松。大家看到你在市场上打拼不容易,对你的包容和理解就增加了。

李明远谈机制:Up–Out的机制

当然,这一年百度确实有机制的创新。我加入百度的时候产品部17个人,管百度所有39个产品(现在百度可能100多个产品)。17个人管那么多,你愿意成长就一定(能)成长。因为我们在一起工作,你讲讲怎么做贴吧、知道,他讲讲怎么做MP3和图片,另外一个人讲讲新闻。每一个人都给对方出主意,他提一个不靠谱的想法启发了我,我俩有两个不靠谱的想法,加在一起讨论后变成一个靠谱的事情。当时的17个人,要么成长,要么走了。

但中间几年(应该指2009-2012年),公司虽然保持高速发展,(员工)自己变得没那么快,百度也没把(末位)淘汰这个事情看得多重要,变成一种自然的流动:有人愿意来(就来),有人愿意走(就走)。但从去年开始,(百度管理层)明确地提出要Up-Out(末位淘汰)。

百度的技术有序列,比如T3~T10,原来的规矩是,你进来工作3年了,一直是T4,只要你把T4的工作做好,你也可以继续做。现在我们要求在核心业务上的人,两年必须上升。你一直是同样绩效的话,要么换岗,要么走人。因为大势在快速发展,你的业务一定会上升,在这个过程中你不上升,就奇怪了。(每个业务)肯定有人在拉车,有人在搭车。如果我认为(某个业务)后面的增长曲线还会起来,为了更轻,为了增速更快,需要请搭车的人离开。

有些员工跟我说,我比某某聪明,你承认不承认?你分配给我两个工作,我六个小时就做完了,他笨,要加班。咱们不是弹性工作吗,你凭什么说我?我说,第一看结果,第二看信念。你这么聪明,为什么不追求在这个业务上发挥更大的价值?比如说,你现在是研发经理,你觉得我把研发弄得特别精通,只要你产品有需求都给实现了,你就很牛了?你为什么不敢站出来说,我可以变成一个更大的业务负责人呢?别说在我手下你是不可或缺的技术,对这个业务来说你只是一个技术,这个跟你的聪明才智不符合,那不是很遗憾?

人要变之前他特难受、特痛苦:我原来活得很好,你们凭什么制定这样的制度来管我?后来有些人被我逼迫,变了一下,他现在很高兴地说,我以前在某500强大公司工作的时候,没有这么爽,因为那时是按部就班,让他干什么就干什么。他真正变了以后,觉得这个收获比以前大,觉得自己的格局不一样了。

当然,我们还是会做好员工的压力管理,我们希望他专注在自己觉得能做成的事情上,而不是被逼(做)一个东西,这也不对。有一个高工,做了很多年搜索,我特别想要他,他现在到移动搜索对我帮助肯定很大。我就跟他聊,但他说,我做了很多年搜索,我想带着这个理念做做LBS。我说,你不懂LBS,很难做。但他还是选LBS,我们也尊重他的选择。

我们定期会复盘:哪些人“活”了,哪些人“死”了,哪些人蛮可惜,哪些人我们认为是必然,哪些人是性格决定命运。通过总结,你会发现有些人在创新业务上成功率会比较高:第一,知道自己要什么。我特别怕别人不知道自己要什么。哪怕有人跟我说,为了家庭生活,就打算在你这儿干两年,必须给开这么多工资,这样的人我也用过,他承诺了,就会全力以赴去兑现自己的承诺。第二,有韧性。互联网虽然是个变化很快的行业,但再快,一个事做成样子往往也得两年时光。很多人其实看不到,你看这几年,突然爬起来一个App,创始人肯定还是经过风雨的。但创业公司中也有一些中层,挑东西挑事。面试的时候我问,你为什么不把某某事情做下去,他觉得这事没戏,然后找到很多不成的理由。人很有意思,看到事情积极的一面,一定会坚持下去;看到不积极的一面,会找出一堆理由说算了。我们这一行聪明的人太多了,(但这样的人)缺乏韧性很可悲。很多人就是因为看得够清楚,就怕了。我要把股票怎么回事给你讲得很清楚,你还敢炒

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