论运营的大局观:强势主动与自察思考

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所谓的运营大局观,也不过是一种习惯性思维的养成,在做运营的大小事情时习惯理性、强势主动和自察的思考。

这两天又被提及的一句话是:你什么都没做错,错在你太老了。

达康书记敢进取、恨懒政。运营不可偏安一隅,不成功则成仁,一点都不血腥。以当下的角色而言,运营掌握着用户、市场投入、公司营收等核心资源命脉,又如何容得下安然度日的人。

运营的逻辑

首先,勤政不是胡来,搞经济也得遵从经济原理和政策。

运营成败从不在于创意这样的片段式思维,所以不必过于纠结没有别人的天马行空。运营讲究逻辑,什么样的投入、多少的产出、怎样的风险,都需要有据可循,可以是数据、可以是经验、可以是常识。

  • 产品的用户在哪些地方?
  • 同类型产品的主要推广渠道是什么?
  • 行业成本范围多少?
  • 什么渠道不能推?
  • 什么渠道有用户,还可以尝试,怎么操作?
  • 监测哪些指标?
  • 用户用的最多的功能是什么?
  • 用户的行为轨迹是什么?
  • 用户使用产品的出发点和目的有哪些?
  • 营销出发点怎么做?
  • 哪些功能需要放大?
  • 运营效果监测哪些指标?

大局思路、和大多数运营的执行都是有原理的,以及大多数的创意萌发也来自于对用户的长期观察和理解、对案例的积累,毕长时于一役。

在运营的执行前,有几点逻辑考虑:

1、信息的全面性。

要做到这个目标有哪些做法,有哪些案例,这些做法和我的目的有什么异同?这是不是目前信息面中最好的方式?

信息的掌握能力有时不在于直接经验多少,而在于是否掌握信息的检索逻辑,需要什么样的信息,可以很快反应出去哪里找,怎么找。

2、投入产出。

这么搞划不划算,能不能达到目的,风险和不确定性有多大,不要为做而做。

3、细节逻辑。

平庸的执行只采用了最无脑的设计逻辑,理所当然的认为我需要达成这个操作,所以我就让用户这样操作。

运营的霸道

运营的职能实际上非常扁平宽松,即使是基础岗同样能看到数据表现、用户喜好、行业案例,用户的信息数据源并不比领导少,有时反而会更有精力时间观察、总结很多细节。而且相信,目前的行业环境,大多数leader都不会一味否决详尽、有理有据、能解决困境的建议和下属。

在目标面前,能够清楚地拆解出解决方案的所有涉及面,而不只停留在当前这一丁点职责内的思考。在运营的逻辑面前,一切的需要和资源都存在合理性,能否全量满足是另外一个问题,但不思考、不提出,则是你的问题。

  • 产品的流程是否合理?
  • 数据的异常不符合业务逻辑?
  • 内容的引导带来的用户反馈和预期不一样?
  • 引导术语不够详尽直接?

我偏向于运营要像李达康一样,在运营逻辑和能力的前提下,具备开拓、强势的作风,现状困难都只是纸老虎。不要因为当前没做过,当前资源不够而推诿,可以退而求其次,可以折中,去逼近真实的效果。

适当地给自己戴“高帽”,在运营的目标面前,拓宽解决办法的思路和手段,不知道的收集、总结信息,敢于提、论证可行性、细化执行计划。在运营的世界中,不存在平庸的安定。

论证与运营目标有阻碍的地方,产品、文案、手段,带着解决方案去管,推进解决。

“同级”监察

沙瑞金让纪委给自己和李达康都设立同级监察,因为强势开拓的一把手容易陷入刚愎自用、不顾后果的病态。保持“被监察”心态,保持对用户和成败的敬畏之心。

当运营意识强势的时候,反而要能静下心来听来自产品、销售、客服同事的意见,主动寻找交流契机或会议,在运营执行中融入一些不同角度的角度。

运营套路过度的时候,容易丢失对用户体验设计、用户需求初衷的基本判断,进入本末倒置的恶性循环。

除了数据监测外,听取产品经理们所坚持的设计思路,了解合作客户的利益诉求,记录一些用户的原话反馈,观察自然状态下的用户互动状态信息。有许许多多的方式都可以让霸道的心变得有韧性

如果是因为易学习上任京州纪委书记而直接引起的投资商离开,那么这样带恶意的运营方式不要也罢。

思维的难度

李叫兽的知识观点中,当你有10000个知识,每接触1个新知识可能意味着增长了5000个知识。

所谓的运营大局观,也不过是一种习惯性思维的养成,在做运营的大小事情时习惯理性、强势主动和自察的思考。越早的建立自己的思考体系和准则,甩开平庸者会越来越快。

#专栏作家#

天佐,微信公众号:运营有毒。人人都是产品经理专栏作家,擅长案例分析,线上运营和推广。

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评论
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  1. 学习了 :smile:

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  2. 运营大局观,也不过是一种习惯性思维的养成,在做运营的大小事情时习惯理性、强势主动和自察的思考。越早的建立自己的思考体系和准则,甩开平庸者会越来越快。 :mrgreen:

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