LinkedIn 全球副总裁:从 0 到 5 亿用户的增长历程

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优质的产品和服务才是增长的基石。

大家好,我是 Aatif Awan,我在 LinkedIn 的主要工作是领导增长团队、推动产品国际化和用户增长。今年 4 月,我们对外宣布 LinkedIn 的全球用户数量突破 5 亿大关,这吸引了很多人的关注。很多人都想知道,为什么 LinkedIn 可以保持这么长久、这么稳定、这么快速的增长?

我是 2011 年加入 LinkedIn 的,之后我和增长团队一起推进了包括病毒传播、你可能认识的人、搜索引擎优化(SEO)、新用户上手体验(On Boarding)、进入中国市场等一系列重大项目,成功地将 LinkedIn 用户数量从 1 亿增长到今天的 5 亿。

下面我就和大家分享一下,在增长的过程中比较重要的几个因素。希望能给大家带来一点启发,帮助大家更好的去做增长。

1.增长节奏:一步一步,稳扎稳打

市场竞争激烈异常,所以你需要灵活应变,但这并不意味着你的增长可以没有任何规划。在创立 LinkedIn 的早期,Reid Hoffman 就把整个的商业模式都想清楚了,尤其是用户增长和变现之间的关系。现在来看,LinkedIn 的增长曲线可以划分为 4 个显著的阶段,每个阶段都有自己的核心关注点。

1.1 产品和市场匹配时期(2003-2007)

LinkedIn 的网站是在 2003 年 5 月正式上线的,早期的时候 LinkedIn 上并没有什么用户。靠着团队成员在硅谷的知名度和人脉,我们邀请来了第一批种子用户,就这样完成了冷启动。

在早期,我们重点关注用户的产品使用度( Engagement )和留存率( Retention ),而不是急着扩张。

大概在 2006 年,我们发现从 SEO 渠道进来的用户和邮件邀请来的用户数量差不多,但是活跃度却是邮件邀请来的用户的 3 倍甚至更多。根据这个发现,我们上线了“用户简历”功能,并且让它更容易被谷歌搜索发现。这个产品功能使得我们的自然访问流量爆发式增长,越来越多的用户在谷歌上搜索他感兴趣的人的名字从而来到 LinkedIn 的产品,这是 LinkedIn 产品里程碑式的一次进化。

1.2 渠道扩张和国际化时期(2008-2011)

当产品和市场匹配之后,迅速寻找增长渠道就显得尤为重要,LinkedIn 的增长团队也是在这个时候建立的。2008年,我们成立了一个 15 人左右跨职能部门的增长团队,专注于获取用户。增长团队的一个核心工作就是,确认关键渠道、拆解所有的驱动因素并且持续优化,这个我在后面会有更加详细的介绍。

同时,我们迈出了国际化的第一步。2008年,LinkedIn 在伦敦开设首个国际办事处,并上线了西班牙语和法语网站。当 LinkedIn 网站翻译成所在地的语言后,我们在当地的市场都获得了 100% 甚至更高的增长。2011年,在 LinkedIn 成立八周年之际,我们成功地在纽约证券交易所上市。

1.3 并购扩张和国际化时期(2012-2016)

成为上市公司后,我们仍然保持着较高的增长速度;同时,我们在提升用户活跃度上投入了更多的时间。用户的整个生命周期(获客、激活、连接、留存、召回、通知等),都被纳入增长的工作范围。

2012 年一年的时间里,我们先后收购了包括 Slideshare 在内的 4 家公司,这大大提升了我们的人才、产品和技术实力。同时,我们继续扩大国际市场,其中就包括中国和印度。

1.4 和微软合作的新时期(2016- )

很多人都知道:去年 6 月份,微软以 262 亿美元的价格收购了 LinkedIn。很明显,与微软的合作是一次全新的、巨大的增长机会。所以目前,我和我的团队正在集中精力做好 LinkedIn 和微软产品的集成整合工作。

回顾 LinkedIn 15年的发展历程,一步一个脚印,正确定位不同阶段要做的事情,这是一个非常明智的决定。

2.增长团队:招募基础扎实的人

快速增长的背后需要一支专业团队的支撑,这就是增长团队(Growth Team)。LinkedIn 是最早成立增长团队的互联网企业之一,从 2008 年至今积累了很多成功的经验。如果你的公司还比较小的话,你可能招一个增长经理就够了。

招人的核心在于,先思考你的增长团队需要什么样的技能,然后再决定要加入什么样的人。

2.1 增长团队的架构

LinkedIn 的增长团队目前有一百多人,划分为 3 个大组,分别是核心增长( Core Growth )、国际化( International & Segment Growth )和数据产品( Data Products ),每个组都有自己的核心任务。

  • 核心增长组主要围绕用户生命周期的不同阶段展开优化,包括用户如何用搜索引擎找到我们、新用户的上手引导、网络联系和增长、产品内通知和用户交流等等。
  • 国际化组负责国际市场的开拓以及产品的本地化,我们已经在中国市场和印度市场取得了很大进步,目前我们还在开拓包括德国和日本在内的新兴市场。
  • 数据产品组围绕增长需要相关数据,包括试验、报表、标准化等等,提供良好的数据产品支撑。

国际化部门负责最大程度地获取新兴市场的用户,核心增长部门负责用户的成长,数据产品部门提供量化支持:各个部门各司其职又相互配合,共同推动 LinkedIn 的快速增长。

2.2 增长团队的招募

把正确的人放在正确的工作位置非常重要,这对于增长团队也同样适用。增长策略是很容易更改的,但是增长团队中的人很难改变,招错一个人的代价非常大。那么,增长团队中的人需要满足哪些条件呢?

(1)善于分析

增长团队中的人一定要对数据非常敏感、擅长分析,有能力分析事情发展趋势、得出结论。

(2)善于解决问题

很多人都能把事情说的头头是道,但是很少有人能真正地解决问题。在增长团队,你实验地越多、增长地越快、学到的东西越多,所以解决问题的能力非常重要。

(3)有好奇心 – 喜欢问为什么

不要把很多事情当做理所当然,作为增长团队的一员他必须保持好奇心。他必须会问:为什么用户会有这种行为?为什么用户不使用我们产品?为什么这个指标掉的这么厉害?

(4)有新思路 – 会问为什么不

除了问为什么这样,他也要会问为什么不这样。做增长,必须要有能力来找到更多新的解决方案。

(5)学习和借鉴前人的增长经验

说实话,找有增长经验的人真的很难。即使是在 LinkedIn,我团队中大部分人之前都没有增长经验,但是他们后来都成长为在增长方面非常优秀的人。很多人在建立增长团队时都会犯这样的错误,希望直接找到过去就有增长经验的人。

但是其实你可以更开放一些,基础的技能才是更重要的。

3.增长基础:留存是增长的前提

留存是增长的前提:好的产品一定有好的留存率,就是这么简单。

就像上面这张图:如果你的留存曲线是蓝色的,那么说明你的产品是用户需要的,接下来你可以继续做增长。如果是留存曲线是绿色的,那么说明你的产品没有很好地留住用户;你需要不断地获取新用户,但是新用户却一直在流失,这样你就会陷入增长的陷阱中。

正如下图中的 Viddy,在 2012 年他们的增长势头非常猛烈,被称为 Instgram 的视频版。如果你只关注每日活跃用户(DAU)数量的话,那么这确实是非常奇迹般的增长。

但是在 2012 年 5 月,他们就因为留存率过低而出现断崖式地下跌,核心还是因为这个产品本身还不够好。不止是 Viddy,成千上万的产品都是这样的情况。所以你必须非常小心谨慎,在打磨好产品之后再思考增长。

以 LinkedIn 为例,我们产品的核心价值是让用户建立自己的社交网络。我们发现,那些添加自己认识的人为好友的用户长期留存率会更高,留存率更好的是那些一注册就被认识的人添加好友的用户。因为当你刚刚注册,就收到来自认识的人的好友申请,这对用户来说是非常有价值的、非常友好的体验。

当我们意识到这一点时,就尽可能地引导新用户尽早地在 LinkedIn 上建立自己的社交网络,这对于新用户的留存非常有效。不仅仅是新用户,你还要关注老用户的留存,确保他们能一直在你的产品中获得价值。当你的留存率良好时,就可以开始增长了。

4.增长渠道:从用户行为出发

渠道的发展非常迅速,但是一些渠道( 比如谷歌搜索引擎 )的有效期比其他渠道(比如 Facebook 付费广告)更长。选择渠道时,一定要找到自己的观众,并且注意哪些渠道竞争对手已经采用了,这能侧面说明这些渠道的有效性。率先抢占新兴渠道能给你带来价格优势。

当你的核心指标确定之后,你需要问自己一些关于用户行为的基础问题来定义增长渠道。

比如说,用户是否通过搜索来寻找解决方案?如果答案是肯定的,那么 SEO / SEM 就会是很好的渠道。对于LinkedIn 来说,搜索引擎就是很大的一个渠道。因为在 LinkedIn,你很容易找到在各个专业领域有建树的人,所以人们会通过SEO搜索相关的人,然后进入到LinkedIn的网站。

再比如说,用户是否通过口口相传的方式分享你的产品?这个问题会决定你是否需要花时间精力在病毒传播和推荐上,如果用户有分享你产品的意愿,那么你需要尽可能地让用户的分享体验更流畅。当然,以上这些问题不能代表全部,但是他们代表了一种寻找增长渠道的思路。

在 LinkedIn ,我们开发了两个核心的增长渠道:第一、通过用户构建自己的社交网络实现病毒式用户增长;第二、利用搜索引擎优化人们的公共简历获取自然流量。

除此之外,我们还拓展了其他渠道,比如移动战略、国际化、合作伙伴等等。

我想强调的是,依赖单一的增长渠道是一种战略性失误;一旦建立起核心渠道,公司就应该投资新平台等战略渠道。

5.结论

5.1 增长是为了加速实现您的愿景,而不是仅仅是提升数据指标。

在 LinkedIn,我们的愿景是为全球每一位劳动者创造经济机会。我们的增长团队通过连接 “用户 –– 企业 –– 学校” 来实现这一点,所以我们看重的是用户的活跃度和参与度,而不是注册数。

5.2 选择一个北极星指标来衡量增长

做增长的话,你需要定义一个北极星指标。这个指标应该符合您业务模式,而且可以衡量用户的价值,最好可以求和。

5.3 产品和服务第一,增长第二

如果你的产品留存很差的话,投资增长是一种巨大的浪费!我们要长期保持对产品留存率的观察,并且通过客户反馈来不断优化和提升。

总而言之,优质的产品和服务才是增长的基石。

 

作者:Aatif Awan,Linkedln增长和产品国际化全球副总裁。

本文由 @GrowingIO 整编发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自PEXELS,基于CC0协议

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评论
有话不说憋着难受!
  1. 解答了遗憾

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