活动策划进阶:控制活动成本的四个环节(成本篇)

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本文是“顶级活动策划的意识形态”系列文章之《成本篇,控制活动成本的四个环节》。

在外行人的眼中,做活动的成本是活动发放的那些奖励。

在旁观者的眼中,做活动的成本是奖励加开发活动的时间和精力。

在运营人的眼中,做活动的成本是从开始到结束所支付的所有脑力和体力。

一个活动从开始到结束,总体分为4个环节。

任何活动始于策划环节,落实于后面的执行环节(开发、宣传、运营),为了自己最初运营目标不打折扣,要付出的太多太多,运营是发起方,其他是协作方,当遇见了问题,所有人会问你怎么办;当其他人遇见一些都不想做或者执行不到位的事,也得运营掏出人力资源来填补;当出现任何问题,都是运营收拾残局。

活动从开始到结束,每个环节都在支付成本。

策划环节,考验运营的业务经验积累

不管是做营收还是拉新,往往都是跟公司的年度计划,季度计划相关联的,继而拆解到月计划,周计划里。所有的策划环节都是围绕着一个周期内的目标而展开的。

除了配合其他部门做用户新进,余下运营部门每天思考的是,以现有的用户量,如何最大化去完成营收工作,在这一块,运营是完完全全的主导,其他部门为协同。

对于配合的部门而言,大部分时候看到的就是一个个具体的执行方案。而这一个个的执行方案背后,是负责人和团队一起关在会议里不断折磨、推翻、舍弃,最终形成的落地执行方案。在执行的过程中,又可能因为各种原因而不断调整迭代。

好的活动策划,从来都是从无数选择中挑选出最合适的一种。有追求的团队,大约每写5张纸才能留下1张有用的,每跟4个不同的部门的人员交换信息才能确认一套方案的可行性,每进行3个小时的会议讨论,才能确认活动的基础框架。而没追求的团队,支付的智力资源可以极其稀少,照搬竞品的节奏抄就好。

这个过程,就是运营负责人,带着团队用尽所有的智力和体力资源,绞尽脑汁去努力达成。

前面的章节写到【主题篇】,【奖励篇】,【规则篇】通通算作策划阶段要支付的智力资源。在那三篇文章里,要确认的问题实在太多。

我们假设自己设计出了很多好的方案,但也可能由于执行人员的能力不到位而夭折,被迫降级,责怪他人能力不到位没有任何意义,考虑好执行层面,各个阶段的成本,在策划阶段是重中之重的事情。

当然,随着工作经验的积累,团队的成长,对协同人员的能力判断,策划环节所支付的智力资源是可以不断减少的。

开发环节,考验运营的开发协作能力

不同的活动支付的开发成本不一样,有些简单的,发布一篇活动案就完事了,比如冲级赛,登录游戏领礼包,论坛征文等。但是稍微麻烦一些的就需要开发了,比如预约和兑换礼包,转盘抽奖,报名、注册、竞猜等。这些活动都涉及到页面功能开发和数据库存储。当然,还有很多的活动直接做到游戏内置。

有些运营会模仿产品经理写需求文档,跟跨部门的美术、程序、测试进行沟通,有些则是直接拜托更为专业的同学进行。写出让开发团队看得懂的需求文档绝对是门专业活,写完了不算完事,还有后面的需求评审,交互设计,前后端开发,运维上线等等等等。

运营掌握开发知识是必须的,如果兴冲冲的设计一套玩法,开发说实现有难度有风险,然后我们就得被迫重新设计方案,无形中浪费时间成本。

会写文档,跟开发的沟通会高效,如果不会,则是边开发边补充完善规则,跨部门之间的协作成本往往大得超过想象。

有积累的团队,会把每次开发的功能模块尽量模板化,以形成复用性,对于开发团队而言,如果反复做某个东西(专业术语叫造轮子),等于是原地踏步,做苦力,开发意愿低下。

活动模板如同武器库,是各个团队的积累。以抽奖为例,世界上的随机活动跑不出那几种类型,一旦模板化,每次只需要更新设计图,配置表格即可。武器库里的东西越多,运营能做的套路就越多。

这一块的成本,随着技能的提升,活动模板的建设而不断减少。

宣传环节,考验运营的宣传规划能力

宣传的重要性不再强调,这是直接影响活动参与人数,辐射范围的一个重要维度,这一块的工作也是有框架的,我前面的【宣传篇】章节里有详细介绍。

有些活动宣传层面的工作,比如营收类和活跃类活动,是由运营人独立完成,包含搭建宣传渠道,设计宣传文案,控制宣传节奏。

有些活动的宣传,运营无法独立完成,则需要其他部门协助完成。

物料、文案、广告图,是宣传内容生产层面的,主要由设计师输出。

内容投放渠道、曝光频率,营销资源预约是执行层面的,这类工作则是市场商务部门协同工作。

超大型活动的宣传,往往公司里会指派市场、商务、品牌、公关负责人配合运营团队进行,小活动则运营人员直接自己搞定。

在超大型活动和小活动之间,往往存在于一些中间地带,很多时候需要他人帮忙,此时则是考验安排能力和情商的阶段了。做不好安排,一旦出现混乱,反复折磨他人,情商再高也没用。有很多的需要他人帮忙的环节,人家本来可以准点下班,自己有本事让人家额外加班么?

此处预告后面更新的内容【执行篇】,如何有效的调动公共人力资源的工作积极性。

这一块的成本,随着工作流程的不断完善而减少。

运营环节,考验运营的经营维护成本

1、因为规则设计,支付的经营成本

比如征文,选美活动,评选名次的过程就会占据我们的精力。还有一些竞技类比赛类活动,分轮次进行的,每轮结束后,运营人员要做结果核对,写战报结果,公告晋级选手等。

一个貌似不起眼的问题:0点开始24点结束,12点开始次日12点结束,我们到底用哪种?

我的建议:奖励自动结算的随意,如果活动运营的过程中需要投入人力资源,那么建议设计成中午12点结束。同理,也不要设计成周五下班前18:00结束。

有些活动需要比较长的结算时间,需要数据的同事去提数据,然后陪着你验算结果,然后你再公布获奖名单结算奖励,如果你设计24点结束,那么他们要陪你加班到24点,然后一起忙碌到1点,其实人家心里在骂人,人家凭啥陪你加班?另一方面,我们又要照顾用户,第一时间公布名单,如果24点结束,你公布名单应该是在凌晨,如果这个时候结算出了问题,那么再做调整也是非常麻烦的事,没有谁愿意晚上出来陪你擦屁股。

同理,一些未曾做过,流程跑得不通畅的新活动,不要尝试在长假之前上线,如果不稳定,长假期间线上活动出了问题,整个协同配合的团队都过不好假期。(此处隐藏血泪教训3000字略过不表……)

2、因为结算方式,支付的发奖成本

游戏内由系统自动结算的奖励不在此列,游戏外的页面活动,有些活动奖励本身就是礼包CD-KEY的形式兑现,论坛活动你得发站内信吧,页面活动你得要手机号,然后请平台的同事通过短信完成CD-KEY发送。

有些活动都会搭载一些实物和现金奖励,实物奖励结算,在收集用户地址的过程中,你往往会收集到千奇百怪的地址,然后运营得一个个的去找用户核对(或请客服协助),不然无法完成邮寄.

现金奖励结算,绝对不是微信支付宝转账那么简单,公司一般走财务汇款劳务费流程,走内部流程逐级审批,需要收集到用户的银行卡,要求对方传真身份证复印件等麻烦事。

我原来做过的大型竞技比赛活动就发过100台ipadmini2,能拿到奖励的都是土豪用户,统计核对地址的过程就不说了,时值新品上市,采购100台的流程已经走完,有3个土豪用户们在CEO的微博下留言,说要指定颜色,希望自己加钱升内存(16G升32G),CEO为了满足土豪们逐一允诺,直接打断了原来已经走好的采购流程,从财务到供应商全部重新来,最终为了那3个用户,其他97个用户最终拿到实物的时间,距离预期整整晚了1个半月。

现在回头来看,这件事非常蠢(比如多为那些用户采购指定的3台嘛,但当时就是采购规则和政策条件不允许,这一块的操办人是财务部门,运营无法更改政策),我们有很多种方式规避或解决掉这个问题,但是在当时的实际情况中,各部门信息不同步,承诺就要做到,流程不可逆等原因,就导致了这种事情的发生,这一段是我的亲身经历,印象深刻又无可奈何。

所有的事情,在后面看来都是显得此前的行为非常蠢,但是当时发生的时候,确实是各种各样原因交织在一起导致的,我们只能当事后诸葛亮。

所有的维护成本,都取决于此前的策划,在设计活动的过程中,留足时间,这些也不算什么了,但最糟糕的是,由于意外引发的成本。

3、因为意外情况,引发的维护成本

尽管我们仔细检查,认真测试,但是活动难免会出意外,不管是自己主观造成的意外,还是因为其他原因引发的,都由此前的活动负责人来收尾。

不管你的活动规则写得多么好,总有一些用户提出疑问,这种情况是常态,超过一定面积的反馈,就得不断的补充迭代,解释说明。还有一些用户,规则放在那里根本不看,参与过程中遇见了问题就过来问我们,针对这类情况,要么运营充当客服回答问题,要么事先做一个FAQ培训客服同学,让他们协助答疑。这些事情,均消耗我们的时间和精力。

遇见了业务能力菜的开发人员,活动就容易BUG,只能是临时维护修订。有些并非BUG,比如访问迟缓,浏览器不兼容,分辨率问题,未做负载均衡,扛不住并发压力等等一系列的体验问题……

任何一个环节上没控制好,就会造成不可控的风险,最大的成本从来不是金钱成本,而是犯错赔进去的人力资源成本,以及为了弥补错误而浪费的时间机会成本。

意外之所以叫意外,就是自己不可预料的。这些可能出现的意外,想要规避,纯吃经验,我会专门在后面的【风险篇】里详细介绍。

上述内容都与活动中的各项成本有关,旨在帮助大家建立一种成本上的意识形态。文末,谈谈组织运转中的提升效率,降低成本的方法论。

人人都想提升效率,降低成本

我们每天的时间被各种事情拆分,落实到日常工作中,是会议室里头脑风暴,工位上的文档撰写,各种场合下的沟通协作执行……

我们都知道,任何脱离成本,谈论质量都是耍流氓。

几乎每个管理者都在强调高效,如果嘴巴上勤奋,实际工作偷懒,那就只是管理者的一厢情愿。每个人都有追求高效的主观意愿,问题是如何做呢?一味的强调指导思想,对于实际业务操作没有任何帮助。

每个工作到一定年份的从业者,心中一定要有2个框架,一个是效能框架,一个是业务框架。

效能框架指的是,每次做事情的时候,调用/消耗了公司多少资源?花费了多长时间?最终取得什么样的质量结果?心中总是得有点数的。

放在活动场景中,质量(活动KPI)摆在那里,降低成本的唯一方式,就是提升效率,即用更少的人力资源,更短的时间交付更好的结果,每个管理者强调高效应当从这三个角度出发。

业务框架用通俗的话来解释,就是部门业务操作手册。

每个部门又有其负责的各业务模块;每个业务模块又能(像本文一样)被拆解成各种环节;每个环节又可以再次被拆解成各种执行细节。这种拆分的过程,就是搭建业务框架的过程。

为此在编写部门手册的时候,不光光是要告诉大家怎么做,还要提供过往的经验心得,易错点和解决方案(绝大多数人没意愿,没能力完成),这是一个困难事,但是做成了会很有成就,这也是一个管理者成为甩手掌柜的必要条件,同时也是自己的核心竞争力。

效能框架和业务框架互为因果,互相迭代,经验浅的人没有业务框架,但做事的时候可以用效能框架思考问题,经过工作经验的积累,慢慢就能够打造出业务框架了。心中有业务框架的人,再经过效能框架的反复验证,做什么都是信心十足。

  • 业务框架越精细,越能够让业务高效运转。
  • 业务框架越精细,越能够衡量出实现目标需要多少资源。
  • 业务框架越精细,我们才能够看出自己、部门运转是否高效。

回到文本的主题——成本,极尽可能地精细化业务框架,是追求高效,降低成本的唯一解法。

 

作者:饭大官人,不折腾会死星人,个人经历游戏行业诸多岗位,轻度职场强迫症患者,独立思考,天生骄傲,对知识和业务有着极度的渴求。终身学习者,终身求道者。微信公众号:fanfan19860403

本文由 @饭大官人 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自PEXELS,基于CC0协议

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评论
有话不说憋着难受!
  1. 好文!

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    1. 好评论! ;-)

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