Facebook 产品设计 VP:人人都能用的「战略思维」指南

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Strategy 翻译成「战略」有点儿大,翻译成「策略」有点儿小。不管是做产品还是做公司,怎么用有效的Strategy 来指导行动,始终是个值得关心的事情。

你应该听过一种说法:随着职业生涯的发展,你的行事应该更「讲战略」。这到底是啥意思?过去,我以为更「讲战略」意味着如下几点:

  • 设定可度量的目标;
  • 跳出惯性思维,提出新想法;
  • 更努力地工作,同时激励他人努力工作;
  • 写长长的文档;
  • 做出框架;
  • 能在白板上画出战略草图。

结果呢,上边这些事我能做多少就做多少。我自己头脑风暴新想法;我写了史诗般、翻得都费劲的长文档;我让自己熟悉了KPI和KPI评估的语言;每天的待办事项,我都努力打对勾、打对勾。最后,我有变得很讲战略吗?

很不幸,并没有,我把扒拉几下吉他当成是做音乐了。核心问题是,我并没有真的理解什么是讲战略,从来没有人跟我解释过。我一直觉得,「讲战略」就是参与到更高级别的产品讨论中。

如果你发现自己也是这样的情况,这篇文章会很适合你。

所以,到底什么是讲战略?

基本上,战略就是为了达成一个特定目标所需的一系列行动。就像是,为了让你从A点抵达B点而设计的一条路径。

更有意思的问题是,「什么是好战略?」对于这个问题,我很喜欢Richard Rumelt的定义:

好的战略,就是一系列可靠的、连贯的行动,这一系列行动专注于解决实现特定目标过程中将会遇到的最大障碍。

让我们分解一下这句话:

  • 实现特定目标:成功之后是什么样的,应该非常清楚。
  • 一系列行动:应该有个坚实而具体的计划。
  • 可靠的和连贯的:这项计划应该是讲得通的,确信可以实现目标。计划中不应该有互相冲突的部分。
  • 专注于解决最大的障碍:应该清晰地诊断出待解决的最大难题是什么,计划才能将资源专注于克服最大的障碍。

有了以上定义,让我们回头审视一下我最开始列出的,关于「讲战略」的行动列表:

  • 设定目标:这当然是战略的一部分,但还不够。你还需要一个靠谱的计划。只是说「我们的战略是设定更激进的目标」等同于写下大额支票,但背后没有真实的银行账户可以取出钱来。
  • 提出新功能的想法:如果你不清楚要解决的问题,那么头脑风暴出一堆解决方案就没什么用。这就像是在Jeopardy!挑战赛中还没听清真正的问题,就脱口而出一个答案。
  • 努力工作,同时激励他人努力工作:努力工作当然很棒,但是别把行动和进展弄混了。假设努力工作就能赢,就跟假设思考和祈祷就能解决气候变化问题一样。
  • 写长的文档:可能是讲战略的表现,但要看文档的内容。要警惕长的、散漫的文档。好的战略,通常是简单的,因为让几十个甚至上百个人执行一个高度复杂的计划,通常很难行得通。
  • 做出框架:框架可以帮助解释概念,但框架不是计划。好的框架就像有了一个清晰的地方,你仍然需要划出具体的路径——具体的计划。
  • 在白板上画战略草图:也许看起来让人印象深刻,但却可能是经典的坏战略——用了很多行话和充数的细节,缺乏真正的要旨。

好吧,你会说,挺好的定义。但问题还是存在:如果我想做个「讲战略」的人,我该怎么做?

现在分享我的秘方:请尽力完成下列三个任务。

1)按照最牛的情况下能实现怎样的成功,来对齐战略

这似乎是不言自明的,但在实践中很难做到。不信你可以问下自己:想象一下,未来三年你的团队取得了巨大成功。这个成功预计会是什么样的?把你的答案写下来。

现在,问问坐在你身旁的同事,听听他们对同一个问题的答案是什么。然后对比一下你的答案,有多少相同和不同?答案差异不应该太大,因为你们在相同的团队工作。

但是,也有很多理由,你们的答案很不一样。也许你们关心的不同方面的产出,有很多不同的目标。这些产出和目标中,哪个是最关键的,怎么来权衡?与公司的使命相关性几何?如果团队成员的答案还不够清晰,那么就有很多工作要去做。

2)理解你想解决哪个问题,应该为哪些人解决。

想象一下,你想要「改变未来交通」,你应该做什么?如果你的直觉是从抛出想法开始——飞行汽车、像飞机商务舱一样座位的Uber网约车,只要两分钟就能从旧金山到洛杉矶的超级隧道,你自己去想更多吧。

你知道今天交通领域面临的问题究竟是什么吗?

也许你知道。列出一个交通领域的难题清单并不难:堵车、打车贵、事故多、污染多、长时间坐车无聊等等。

但最难的部分是:上述每个难题的相对重要性如何?哪个难题是最关键的?哪个没那么紧急?对哪些人来讲这些问题是关键的?

这就把我们引向了以下的子条目:

  1. 通过难题和挑战来理解这个生态系统。难题不是存在于真空中的,任何一个已知的难题,都有可能已经有人注意到,并且在尝试解决。他们的进展怎么样?他们哪里做的好,哪里做的不好?哪群用户的需求其实被忽视了?有哪些机会能提供更好的方法?试图从一块白板(写解决方案)开始发明东西是愚蠢的。真正弄懂难题所在,意味着理解你的竞争对手,理解整个系统。去做研究——竞争分析、要做的事项、受众细分、市场规模估算等等。做了这些工作,未来想解决方案的时候才能靠谱。
  2. 结合自己的独特优势和劣势,去理解哪个难题更适合自己来解决。你不可能把每个难题都解决地一样好,所以哪个难题你比其他人做的好?你和你的团队真正擅长的地方是什么,真正的弱点是什么?

下面这段来自《孙子兵法》的话,或许能带给你更多思考:

3)有了优先级,才能做减法。

按优先级行事非常难,因为我们大部分人讨厌说「不」。

想象这个场景:小明和小张在争论,究竟哪个功能应该添加到下一个产品升级中。小明觉得 X功能最重要,但小张不同意,他觉得 Y最重要。怎么解决这个争论?当然是把 X功能和Y功能都做了。小明和小张,谁的感情都不会受到伤害——场面很和谐。

为什么要说「不」?

因为时间、精力和注意力都不是免费的。记得一个好的战略应该是专注的吗?

专注是一种战略优势,让你在最重要的事情上更快地行动。这也是为什么一个几十个员工的小创业团队,可以战胜几百甚至上千员工的大公司的原因。你的计划,越是把注意力放在很多事物上,你就越难获得竞争优势。在小明和小张的争论中,要不 X功能更重要,要不 Y功能更重要,大部分情况下不会出现同等重要的情况。

如果你搞不清楚哪个重要,那就回去好好研究下,看看你对要解决的难题是否理解得足够到位。不要问「为了赢,我们还能做什么?」或者「我们怎么保证试验中的功能都能取得成功?」,而是要问「我们必须做的,最重要的事情,第一件、第二件、第三件分别是什么,我们怎么确保这些事情都能做好?」

我经常告诉我的团队成员,如果你们在讨论「我们应该把这个差不多的功能先发布了,还是多花些时间把这个功能做好再发布?」这个讨论已经迷失了方向。我们几周或者几个月前就应该消减了那些不必要的功能。现在这个功能,要不就是很重要,我们必须做好了再发布。要不就是不重要,我们从一开始就不应该去做。

Steve Jobs有段话说的非常好,创新是对 1000件事情说「不」:

如果你对这个话题感兴趣,想看更多相关内容,我推荐你去看Richard Rumelt的书《好战略,坏战略》,里面有很多军事和商业世界的例子可以带来启发。

最后,祝你也能有战略性思维!

 

作者:Julie Zhuo, Product design VP @ Facebook

原文:https://medium.com/@joulee/how-to-be-strategic-f6630a44f86b

标题:How to be Strategic

编译:郝晓茹,公众号:光涧实验室(lightstream0)

本文由 @郝晓茹 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 我感觉作者还没有把你要说的东西完全消化掉, 写的有点乱 ,有点散。毕竟战略这个课题 ,比较深 、也比较广,还比较抽象。或许是我理解力不够 没有get到作者的点

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