工作何须卖命:Basecamp团队做出好产品的 4 个方法

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知名项目管理软件 Basecamp 团队出了一本书It Doesn’t Have to Be Crazy at Work(《工作何须卖命》),讲述互联网创业和做产品的方法论。本文是根据这本书的内容有感而发,来跟大家讨论下Basecamp的理念,以启发和帮助我们设计、管理和开发出更好的产品。

这是一条基本原则:做出优质产品的要义,不是在每个遇到的问题上都投入更多时间和资源,而是减少人为制造的障碍,让创新流程畅通起来。

我相信,随着技术进步,我们将来只需要做少量工作,但可以做得更聪明、更好。不过,过去这些年我也发现,我们会在工作流程和决策流程上,添加很多人为制造的障碍,最终导致开发的产品和服务也变得复杂。

会议总是越来越多、越来越长。团队在变大,流程也在变复杂,在每一步上花费的时间和资源都更多了。每年,我们都会引入更多管理工具。我们号称追求简洁的产品,但忘了怎么做出有用的产品。我们想要创新,但又死板地根据既定的路线图来开发产品。其实,已经有很多顶尖的公司找到了更好的方法来设计和开发产品,减少在每一步上的浪费。

工作何须卖命:Basecamp 做出好产品的 4 个方法

最近,我看完了 Basecamp 团队成员写的新书 It Doesn’t Have to Be Crazy at Work(《工作何须卖命》),在书中,他们分享了很多实用的和「看起来不合常理」的知识和建议,都是关于如何运营一家公司、管理产品和团队等方面。对于那些希望开发优质产品,做一家好公司的人而言,Basecamp 的公司和产品本身,就是最好的例证。

我个人很赞赏 Basecamp 的很多理念,这本书整体上是在向人们阐释,如何设计出更好的产品。我总结了其中感触最深的 4 个原则,相信这些原则,可以启发和帮助我们设计、管理和开发出更好的产品。

1. 好主意要想透

工作何须卖命:Basecamp 做出好产品的 4 个方法

通常,当大家想到了新的主意(这里主要指做产品)。接下来的流程是,约个会议,邀请决策者参与,把这个主意讲给大家听,如果前两分钟没被打断,而且每个人都对这个主意感到兴奋,然后就会开始来实现这个主意。但是,这种情况很少见,更常见的情况是,一个新主意刚讲出来,就会被其他人打断,告诉大家为什么这个主意不行,这就是问题所在。

更好的方法应该是,首先在组织一个会议之前,你应该把想到的主意写下来。这一步,保证你的主意可以清晰地表达出来。然后,在开会之前,把你想到的主意分享给所有与会者,给大家考虑的时间。这时候不需要反馈和互动,只是需要提前考虑这个主意。给大家时间,把事情想清楚。

接下来,开会的时候,谁都不许打断发言者。等发言者讲完,大家才能发言,以及给出建设性的反馈。这里的反馈,指的是能指导发言者或者基于讲话内容展开或补充信息,而不是要把这个新主意灭掉。

之后,等开完了会,你就能花几天甚至几周时间,来把这个主意想清楚。之所以花这么多时间,是因为这样才能充分结合会上大家的反馈,进行重新思考。

为什么不直接在开会的时候把主意想清楚,从而节约时间呢?

因为当你把所有关于这个主意的讨论和想法都考虑进去的时候,你就很难真的独立思考。这种会议,通常会陷入每个人都试图维护自己观点的争论中。所以,你一个人在会议之后独立思考,结合大家的想法,把主意想透彻是更好的方式。

来自皮克斯的智囊团会议:

这种方法有点儿像皮克斯的 Braintrust 智囊团会议。在皮克斯开始准备一部新电影的时候,他们就会组织智囊团会议。会议的目标是,放下自己的公司角色,在会议上为展示主意的人提供有指导意义的反馈。

智囊团会议不是用来批判为什么这个主意不行的,而是说:

智囊团会议是希望每个参与者,都能提供他们的观点,这个观点需要能帮助演讲者扩大视野。目标是能从不同的角度,增强演讲者的认知。

在智囊团会议上,不能存在权威。这一点非常重要,因为演讲者或者分享主意的人并不必须听从反馈意见。在智囊团会议之后,由他自己决定下一步做什么。这种会议不能是至上而下的,不能有人讲要做这个、不要做那个。通过在智囊团会议上去除权威,大家就有了创造新事物的灵活性。

开智囊团会议的时候,皮克斯不想要客套话,而是希望大家来提供真诚的和深度的分析。智囊团会议是希望给演讲者提供帮助的,没有各自发表利己观点的议程。相比而言,我们普通的会议中,常常会出现竞争性的环境,大家会拿自己的想法和别人的想法做对比,无形中将会议的讨论氛围变成胜负争论。

2. 三人一组的好处

工作何须卖命:Basecamp 做出好产品的 4 个方法

Basecamp 有一项很好的实践,就是三人一组进行产品开发,这三人通常由两个工程师和一个设计师组成。这种方式,可以减少决策流程中的阻碍因素。这种方式还有很多好处,最基础的一个是,团队人越少,每个人就会越投入。在开会上花的时间少一些,减少沟通中的误差,更快做决定,以及占用更少的资源。

不管是创业公司,还是大公司,三人团队适合各种阶段和规模的公司。三人团队的方式,不只是 Basecamp 在用,耐克公司也在用。在此前的文章中,我举过例子,关于耐克的一个优质产品是如何从三人团队中诞生的。

耐克的 HTM

工作何须卖命:Basecamp 做出好产品的 4 个方法

HTM 是耐克从 2002 年开始的实验性设计项目的名字。HTM 这个名字来自最早的三人小组的名字首字母,他们是:Hiroshi Fujiwara, Tinker Hatfield 和耐克的 CEO 兼设计师 Mark Parker。

HTM 的角色是什么?

三名设计师和主要的决策者进入一个房间,把日常工作丢在一旁,专注于对现有产品设计的重新审视,以及开发新的产品。这也是一个,关于设计师与公司 CEO 一起工作,而非只是听从命令的好例子。

因为只有三人一起工作,所以他们可以充分利用全部时间,加速创意产出流程。在传统公司的运行流程中,很难实现这一点。耐克这种规模的公司,从开发到上市依然能实现快速流程,对其他公司而言是难以想象的。

如果增加到 4 个或 5 个人又能怎样呢?

简单来说,人越多,障碍就越多。如果你的目标是减少障碍,那么增加更多人就会引起问题。人一多,就需要有人来管理团队。但如果是三个人,沟通就可以很畅快,拥有更多时间专注于创造,减少打扰,从而创造出优质产品。如果增加更多人,一定会在流程和汇报中损耗精力,从而让事情变得更复杂。

小团队可以做大事,但是大团队做小事就比登天还难。三人一组坦诚以待,减少沟通障碍以及促进工作协调。

——《工作何须卖命》

当然,三人团队在开发新产品或功能的时候,也会遇到挑战,但这就是「限制之美」。很多人会想当然地以为,画布足够大,你才能画出更好的作品。但是每个创意工作者都明白,并非如此。过多的自由度往往导致中庸。没有边界,就失去了寻求突破边界的刺激。一个有创造力的人,并不会让有限的资源,成为创新和创造伟大事物的障碍。

3. 什么都不做也是一种选项

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人类的天性是不喜欢改变,并且抗拒改变。对于产品也是这样。尤其是当我们想让用户使用我们最新发布的版本,但他们不想要或者不需要新版本的时候。

比如:你正要发布一个产品的新版本,但很多用户对旧版挺满意的,并不需要新版本,那该怎么办?大部分公司从来不考虑这件事,因为他们就觉得新版更好,怎么会有人不想升级到新版呢?

我们看看 Basecamp 是怎么做的,当 Basecamp 重新设计他们的 app 时,他们思考一个问题,如果用户习惯了使用旧版本,不想迁移到新版本该怎么办?因为从旧版升级到新版需要迁移数据,转换格式,适应新的界面风格。于是,他们决定不强制迁移,对于已有用户而言,升级与否是个可选项。这样他们就能节省时间和资源,同时让客户感到愉快。

有时候,你必须认识到投入同样的时间不等于得到同样的结果。什么都不做,有时候也是一种艰难但正确的选择。

——《工作何须卖命》

不只是 Basecamp 如此,还有一个我亲身经历的例子是 Freshbooks,他们提供面向小企业的收据和会计解决方案。作为终端用户,我体验了一次升级服务。

当他们改进产品,发布新版本,他们把升级作为可选项。用户可以在任何方便的时候选择升级到新版本。更重要的是,他们允许用户自己在新旧版本直接切换,而不会造成数据丢失。这样用户就能充分体验到底哪个版本适合自己的业务。这样做,减少了客户的焦虑,为他们节省时间,让他们感到愉悦。

对我个人来说,我是在体验了一段时间新版本之后,正式迁移到新版来完成工作。前提是我对新版本进行了充分的了解,我知道还可以退回到旧版本。

4. 上线产品,然后从中学习

工作何须卖命:Basecamp 做出好产品的 4 个方法

我曾经写过很多次,我们在工作中很容易迷失在流程里,在某一个问题上花费太多精力。投入更多时间,更多资源,更多人力,更多测试,更多争论等等。然后,我们就忽视了按照预算和时间交付产品,然后发布到市场上,从中学习的方法。

如果你想知道自己开发的产品是否受欢迎的真相,你必须把产品发布出去。你可以测试,你可以脑暴,你可以争论,你可以做调查,但只有把产品发布出去之后,你才能知道下一步该做什么。

——《工作何须卖命》

相反,很多人会把时间花在无止境地讨论:我们是否部署了正确的功能;这个特性能否让我们的产品变得与众不同;这个功能的演进路线应该如何等等消耗精力的事情。你可以持续质疑,你现在的做法或者设计是否正确,是否交付了用户喜欢的东西。

但是,除非你把产品发布到市场上,你永远都不会知道结果。做更多的用户调研,在实验室里或封闭环境做更多的用户测试,这些事情都不能让你了解产品是否真的做对了。

任何行业都会发生这种事情,不管是拍电影、开发游戏,如果不发布出去,你就不知道人们是否喜爱它。你可以开很多内部会议,进行多轮讨论,但这些都是主观的,很容易产生错误的结论。

只有当用户主动购买或使用了你的产品,你才能知道真正的答案,其他事情都是在模拟和空想。

Basecamp 的同事做得更绝,在产品发布之前,他们不会向客户展示任何东西。他们不做 beta 测试,不会询问客户是否愿意购买,或者询问用户对产品的想法。他们就是发布产品,然后让市场给出答案。

你会错失细节,错过重要的东西,但这些都不是重点。这些风险在任何阶段都存在。所以,为什么明明可以开发产品、发布产品并从中学习,而非要浪费时间去争论呢?

我和一位在游戏设计行业的朋友交流过这个话题。我们讨论了,那些设计出有史以来最伟大游戏的设计师,在产品发布之前并不知道会发生什么。当然,很多东西可以帮助游戏设计师降低失败的可能性,比如:经验丰富的技术人员、引入心理学专家、过去发布的产品、过去学到的经验等等。但是,如果不冒着风险发布出去,就永远不会知道这些经验是否有效。

总结起来,当你想要开发出色的产品或功能,并不是疯狂卖命就行。如果你只是在每个遇到的问题上都投入更多时间和资源,最终只能开发出中庸的产品。只有专注于真正重要的事情,主动减少人为障碍,才有机会开发出色的产品。

 

作者:Eugen Esanu

原文:https://uxplanet.org/principles-for-designing-better-products-349f463c9ee5

译者:HQ,公众号:产品那些年,社交道路上不断前行的创业产品汪。

本文由 @光涧实验室 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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