3个步骤,做中后台产品的需求管理

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在产品经理的工作中,需求管理无疑是最核心的工作内容之一,但如何做好这项工作呢?笔者将为我们分析个人怎么做中后台产品需求管理的思路和步骤。

中后台的产品往往是面向企业或者组织的产品。在进行需求管理时,除了要关注产品的实际使用者,还需要关注企业或组织的需求。

我们可以简单地把所要面对的用户进行分类:高层领导、中层管理者、普通员工。其特性分别如下:

  • 高层领导:关注长远期产品价值,希望通过产品能够对公司业务有整体的了解;
  • 中层管理者:关注目标的达成、关心业务流程的顺畅、各个环节的职责,希望对团队中的成员的完成结果有详细的了解;
  • 普通员工:关注自己需要进行的功能操作,及判断其操作的标准。

我们把需求管理划分为如下几个步骤:需求调研、需求分析、需求实现(优先级划分),其他的产品工作环节暂且忽略。

一、需求调研

在做需求调研之前,我们一定要确定调研对象,我们可以通过公司的组织架构,对整体的业务有一个初步的了解。如果已经配合过多次的项目,则要自己整理整体的业务流程中涉及的用户。

在确定了调研对象后,需要组织专门的需求调研会议。会议形式可根据实际情况而定,但一定要通过邮件的形式完成会议邀请和会议纪要。

在需求调研会议上,我们需要对参会人进行一个初步的判断,有两个标准:权利和相关度。

  • 权力大、相关度高的参会人提出的需求或问题,一定要进行详细地了解,并记录清晰;
  • 而对于权利大、相关度小的参会人提出的建议,则需要虚心接受,若不能进行实现需要及时说明;
  • 对于权利小、相关度高的人需要重点关注,在会后可与其进行更多细节性的讨论;
  • 而对于权利小、相关度低的人则充分听取其意见即可。

以上分类,也是各类用户的需求产生矛盾时解决问题的标准:第一类人的需求最需求优先解决;其次看权利小、相关度大;再次看权利大、相关度小;最后一类视情况进行完成。

在会上,我们要尽可能地引导用户把需求描述的更准确,可采用如下固定模式:

(1)你们想在有哪些岗位或者角色?

(2)每个角色有负责有哪些业务?

  • 描述下该业务的流程是要解决一个什么样的问题?
  • 业务中涉及哪几个岗位或角色?
  • 业务的步骤有哪些,并简要描述下。
  • 有没有异常情况,异常情况如何处理?
  • 在管理上有没有什么要求?例如:异常预警;领导查看权限;领导才有的特殊操作;报表。

(3)每个岗位或角色如何进行汇报,有没有相关的报表格式

二、需求分析

通过以上的相关问题,我们可以清晰地了解到公司业务的基本情况,而以岗位或角色为切入点进行需求的调研,会十分方便我们后续进行需求分析。

中后台产品重业务逻辑,而业务逻辑就是通过每一个角色的一个一个操作动作串联起来的。

从收集到的需求中,分辨出来哪些步骤或逻辑能够在系统中实现,哪些不能。这样,能很好地划分系统的边界。

系统最擅长处理计算、存储、查询以及跨地域传输信息的工作,我们不能把所有的业务操作都系统化,系统如果管得过细会加重业务人员的负担。

在需求分析中,我们首先需要根据前面所整理的资料按业务功能建立用例图,用例图一般有三种元素:参与者、用例、系统边界。

用例图的绘制需要注意一下几点:

  • 以一个解决具体事务的流程为视角,一张用例图尽量把一个业务说清楚。
  • 用例图的描述要以用户的角度出发。例如:“添加员工信息”对于用户来讲应当是做什么呢——填写新员工资料;“更新员工信息”对于用户来讲又是做什么呢——更改员工资料;“删除员工信息”又是什么呢——员工注销。
  • 用例图也可以有层级,可以有系统级的用例图,也能有功能级的流程图。

我们根据用例图中定义的角色、操作,通过业务流程图按执行的时间顺序或分角色串联起来。

我们需要准确定义顺序、分支、循环等逻辑的判断标准,使其形成完整的业务流程。

在业务流程中,我们需要已明确的图示来区分系统完成和线下完成,且设计好从线下到线上、线上到线下的对接功能。

通常这种从虚拟到现实的对接功能,包含:导出、打印、发送、导入、上传等。在设计这种功能时需要注意相关的校验、去重、个性化定制等特殊的需求。

在需求分析阶段,我们经常会发现一些新的衍生需求,这时我们需要快速找到对应的干系人,与其沟通讨论。

用户在未见到系统之前,其提出的需求都有可能把某一些关键信息遗漏,有些他们习以为常的常识我们做需求分析的人是不知道的。

由于我们进行完需求分析后可能会发现有大量的需求要去实现。如果一次把所有的需求都进行实现,我们付出的成本太高,用户等待的周期过长。而且可能会发生实现的产品与客户的期望差距太远。

为了解决成本、周期、期望的问题,我们需要对需求进行优先级划分,以实现快速迭代逐步交付的目的。

通过快速迭代能够让用户提前接受产品,以矫正前期由于空对空造成的需求缺陷的问题,一般第一个迭代的周期在两个月之内为正常,后续的迭代需要维持在2到4周为最佳。

三、如何进行优先级的划分呢?

有一个基本的原则供大家参考:权利大的优于权利小的,相关度高的优于相关度低的,功能优于报表,正常优于异常。

如果使用原则是有冲突,则找到实际使用者中的业务专家,与其确定优先级,在汇报该权力大且相关度高的领导。

通过基本原则划分后,我们还需要组织相关的需求优先级确认会议,与相关干系人达成共识,让其了解迭代计划的具体情况。

而在每一周,我们均需要对迭代计划执行的情况以邮件的形式进行同步,对于核心干系人则可以在固定周期以汇报的形式同步情况。

 

本文由 @keeliu 原创发布于人人都是产品经理 ,未经许可,禁止转载。

题图来自 unsplash,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 在此期间,对于整个业务的了解也是极为关键的一步

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  2. 不错

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  3. 深度好像有点不够,一般需求,先判断真伪和价值,再做优先级排序,相同优先级,再看重要性!

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    1. 判断真伪和价值 个人感觉更多的和经验有关,什么是真 什么是假 其实和但是所处的环境、决策人有很大的关系。 最近思考的最多的也是如何判断需求真伪和价值的方法,还不够成熟,如果可以我们可以一起探讨下这个话题

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    2. 中后台的需求没有真伪一说吧,都是从业务需求出发,区别在于这个需求是个人层面的还是部门、公司层面的,当然这个也就说到了需求的价值、优先级
      中后台的需求再去判断真伪,个人觉得多此一举,要考虑的应该是这个需求的实现收入比以及优先级的问题

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