如何做一份有价值的竞品分析?

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要想做出有价值的竞品分析,就要从产品本身与产品竞争战略两个维度去分析,并依此写出有质量的PRD文档。

说到竞品分析,对于产品经理们来说应该不会陌生,但很多产品经理包括刚入行时的我,对于竞品分析的定义就是:下载玩玩App然后写个“评测”一般的脑图或word。

但这么做过于业余,通过一段时间的工作以及阅读,我领悟出:竞品分析必须从产品和产品竞争战略2个维度去分析,这样才能做出真正有价值竞品分析,并依据此写出有质量的PRD文档。本文就是根据我的经验和学习的知识所写的竞品分析模式。

竞品分析的组成部分

  1. 从产品本身去分析产品:这一步是绝大部分产品经理都能做到的,下载体验竞品的功能、交互、UI,寻找竞品的盈利点等。
  2. 利用竞品分析框架从商业角度分析竞品:这一点是很多产品新人包括此前的我未能做到或未能规范做到的,通常会顾此失彼,这也会是本篇文章讲述的重点。

从产品本身去分析竞品

因为大部分人都会做,所以仅简述一下:

对产品进行完整的体验,将功能点、交互逻辑、UI风格、盈利模式进行整理。

从应用商店或第三方平台获取竞品的往期更新情况,这里需要整理的有:

  • 竞品更新频率
  • 竞品历次更新内容

统计竞品更新多以维护还是新功能为主,在一个竞争激烈的环境下,产品多需要频繁推陈出新才能维持竞争地位,根据竞品的更新内容可以判断出行业的竞争压力。

从应用商店或第三方平台查看应用的评论,相对于好评,差评意义更大一些——差评往往能给我们带来灵感,发现新的需求。

但有一点是值得注意的:差评不代表竞品是失败的,往往愿意打差评的用户都是愿意持续使用竞品的用户,若即若离的用户压根不会评价。

以上是常规的围绕产品本身进行的竞品分析,接下来将详述进阶模式。

利用分析框架从商业角度分析竞品

分析框架分为以下4个部分:

  1. 竞品的未来目标。
  2. 竞品对自身和所在行业的假设。
  3. 竞品所掌握、具备的能力。
  4. 竞品当前所采用的竞争战略。

1. 竞品的未来目标

分析竞品的未来目标是竞品分析的核心要素,了解竞品的核心目标有助于我们了解竞品真正在意的市场细分领域。

如果竞品过于强大,有助于我们在成长阶段分清楚哪里是“雷池”,任何产品如果没有强大的靠山,不建议去轻易触碰竞品的敏感领域,否则可能会招来强有力的报复性竞争行为。

竞品的未来目标通常也有细分项,分为:

1)业务目标:简言之也就是竞品产品本身的目标,例如要成为市面上最流行的视频软件、成为最好用的打车软件等。

2)竞品母公司目标

即为开发竞品的公司隐藏在竞品背后的目的,很多时候一款市面非常火爆的产品。其实只是幕后公司的一枚棋子,这枚棋子的作用可能是作为进入行业的探针,也可能是搅乱行业重新洗牌的“搅屎棍”。

根据企业文化各有不同,例如:早期的“腾讯影音”只是一个被吐槽的播放器,悄悄地就变成了与爱奇艺并列的“视频分发平台”,并且腾讯也在一步步涉入影视行业,逐步实现后向一体化——既在分发自己投资制作的项目上具有成本优势,也在作为平台买方具有对影视作品卖方具有一定的议价能力。

2. 竞品对自身和所在行业的假设

竞品分析的第二大要素就是确定竞品的假设,具体分为以下两项:

1)竞品对自身做的假设

了解竞品对自身地位的假设、判断往往都是制胜利器,例如:某款竞品的开发团队可能自信自家的产品拥有较高的用户忠诚度,以及拥有极好的交互、UI能够留住用户。但实际情况是,很多用户仅是因为看到这款App可以实现他们的某个需求就选择了这款产品。此时,如果尝试打起价格战(会员优惠、首单减免等)就可能利用竞品的盲目自信带来的时滞抢占市场份额获得竞争先机。

2)竞品对行业以及其他竞品做的假设

竞品因为所处的竞争地位原因,往往对所在的行业以及其他竞争对手会存在有失偏颇的判断。处于竞争顶端的竞品往往会高估行业的发展潜力,同时低估竞品的竞争强度,处于末端的竞品也容易低估行业的潜力。

仔细分析竞品对自身以及行业、其他竞品的假设、判断,就能够发现自身对环境判断的不足之处(我们产品也是别人的竞品)。发现在产品设计过程中忽略的重要需求、未能及时注意到的竞品采取的新战略活动,并且利用对手的错误判断采取有效的针对性策略获取竞争优势。

3. 竞品所掌握、具备的能力

竞品的能力在我的习惯里通常会采取两套模型:一套是按照能力类型分,一套是按照竞争潜力分,前者犹如一个学生的语数外物理化,后者犹如一个学生的心性、品德。

能力类型分类

  1. 产品能力:即目前做出的产品的优劣,产品线的广度和深度。
  2. 营销能力:即竞品推广、宣传的能力,是否具有较好的推广渠道。
  3. 运营能力:是否具有所独有的专有知识和独特的专利或者成本优势。
  4. 开发能力:开发团队的整体水平。
  5. 财务能力:即是否拥有稳定的现金流(通常取决于竞品母公司的规模、财务状态),是否有较好的盈利、融资能力?是否背负较大债务,通常背负债务较大的公司具备较大的不稳定性,可能会殊死一搏?同理,债务较小的公司通常因为缺失压力,对产品的增长压力较小,但也正因为没有财务压力,想要真正击垮此类公司的产品也并不容易,就像那句段子说的,打得过张三丰的都被他熬死了。
  6. 管理能力:竞品开发团队的管理能力以及竞品母公司对竞品的管理态度,核心管理人员的领导素养、能力对产品的研发过程至关重要,管理是否具有灵活性和适应性也影响着竞品的抗压能力。

竞争潜力分类

1)核心能力

竞品在所涉及的各个细分领域的能力如何,最擅长什么?最不擅长什么?随着规模扩大,这些能力又会呈现如何的趋势?

以视频应用为例:这款视频应用的电视剧剧库如何?是否有独家片源?体育直播是否有热门解说?是否有热门综艺节目的独家播放权?随着用户量增加,这款应用是否会放弃某些板块的竞争力而集中资源发展短视频?

2)增长的能力

竞品的各项能力是否可以随着规模扩大一起增强?是否无法承载规模的扩张?这些取决于团队的开发能力,以及管理层是否具备较大的格局愿意投入成本,去扩大规模而不是一味压榨员工的剩余价值。

3)快速反应的能力

竞品对来自其他竞品的竞争措施的反应能力如何?是否具备立即反击的能力?

例如:前段时间微信能够直接朋友圈封杀所有来自马桶、聊天宝的分享链接就属于快速反应的能力,通常此类能力由以下几个因素决定:

  • 是否能够快速获取大额现金应付突发事件–是否有自由现金储备、是否有备用的借贷能力?
  • 是否具备富余的产能?
  • 是否有已开发完成但未做推广的版本迭代或替代产品?

4)适应变化的能力

竞品适应行业环境变化的能力如何?是否可以适应以下情况:

  • 成本竞争。
  • 管理更复杂的开发模式,例如是否可以多团队同时维护同一项目。
  • 增加新需求或开发新的替代产品、外围辅助产品。
  • 开展服务竞争。
  • 营销活动升级。

4)耐力

竞品打持久战的耐力如何?是否具备现金流压力,竞品母公司是否愿意支撑竞品长期处于竞争强度大的非盈利或利润偏低的情况?

4. 竞品当前所采用的竞争战略

要明确竞争对手当前所采取的竞争战略,竞争战略分以下三种:

  1. 总成本领先战略:通过降低质量来获得成本上的领先,进而通过价格优势吸引偏低端用户,实现整体的利润高于行业平均水平。
  2. 差异化战略:通过提供完善且高质量的产品来吸引对价格相对不敏感但追求整体质量的中高端用户,实现较大的利润,但代价是成本相对高昂,一旦战略活动设计有误,可能就是产品直接宣告失败且无法垂死挣扎。
  3. 集中战略:受限于产品、资源的能力,可能会选择仅服务于某一部分群体,例如某视频软件仅提供动漫或体育直播,但服务是高质量的,这种模式可以集中有限的资源提供优质的服务,且随着规模扩大可以形成规模经济进一步降低成本。

了解竞品的当前战略以及竞品的定位,可以更好更准确地分析竞品每一项需求变更、营销活动的意图,尽可能快的掌握竞品的真实目标,进而采取有效手段保护自家产品的核心竞争力。

以上就是根据我的经验和学习的知识所写的竞品分析模式,不知各位觉得如何,若有宝贵意见,还望不吝赐教。

 

作者:KairoFan,产品经理兼业余独立开发者,代表产品–竞品盒子(移动端竞品分析工具)

本文由@KairoFan 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash, 基于CC0协议。

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评论
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  1. 求问一下竞品盒子,啥时候会有android

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  2. 与其说本文是竞品分析,不如说是企业分析。作者提出的一些分析维度过于宽泛,难以落地。看完文章,我还是不知道该按照什么逻辑进行分析。个人感觉有价值的分析应该是不仅让人理解本产品与竞品的优势劣势,更能提供切实可行的建议。

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    1. 在现在激烈的环境下,竞品分析必然要上升到商业分析的高度,远非做一个所谓的产品体验报告盈利模式分析就够的。
      C端产品现在面临的竞争压力早非数年前可比,不看清楚你是要和谁开的公司多大的资本做竞争,无异于水中捞月,对方铺天盖地的推广可以把你的产品压的死死的毫无出头之日;
      B端更不用说,公司竞争力不足连投标资格都没有,如果连别人企业之间的采购是内部渠道还是真正公平竞标都不摸清楚怕是底裤都得赔掉。

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    2. 正解,原以为只是开始,没想到就结束了

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  3. 个人所理解的“差异化战略“ 是从一个赛道上不同纬度 “别无我有”的维度入手 作为自己的市场打法 比如以在线外教赛道为例 人家打高端主推北美外教(如Vipkid,VIPX) 有人就从低维打 回归菲律宾外教(如51 talk)

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    1. 以你的例子来说,菲律宾外教属于总成本领先战略,服务人群属于对价格敏感的人群,愿意为了自己能接受的价格牺牲部分较高质量或完整服务的一种竞争战略。
      采用差异化战略其实就是近些年喊得很热乎的服务设计,讲究将一次服务/交易完全扩展至前期和后期每一个环节,给用户、客户提供最“省心”的服务,专注每一个节点的品质。
      如果按照你的理解的话其实所有战略都是“差异化战略”了,因为任何战略都有不同纬度的地方,反而就没有了差异化战略的“特殊性”。

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    2. 感谢回复 只是觉得哈佛商学院战略管理学家迈克尔·波特提出 基本竞争战略这个术概念三种类型时 对差异化战略的定义是 “为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性。”跟您文中提到的 “通过提供完善且高质量的产品来吸引对价格相对不敏感但追求整体质量的中高端用户”是两种意思而已

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    3. 你这么理解是非常字面的理解。
      任何竞争战略本质都是针对产品的定位展开竞争活动,而所有产品间的定位都会存在差异,按照你的理解,所有战略就只有差异化战略,PS:在波特对战略的定义中也明确指出单纯的提高经营效率不属于战略范畴;
      差异化战略不应执拗于“差异化”这三个字,这边的差异化意思是区别于行业内的传统做法,但这个“区别”必然是正向积极的,而非降低标准的“区别”,按照你的理解,你如何解释成本领先战略以及集中战略和“差异化战略”的区别?一旦有差异就归为“差异化战略”在逻辑上是不能自洽的,对差异化战略的理解的核心点更应该在“取得某种对顾客有价值的独特性”而非“突出自己产品与竞争对手之间的差异性”。

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    4. 以上纯属引用 非个人观点哈 独特性也好 差异性也好 但跟文中的定义“通过提供完善且高质量的产品来吸引对价格相对不敏感但追求整体质量的中高端用户” 个人理解 是有区别的

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    5. 本篇文章正是借鉴《定位》以及波特所写《通用竞争战略》和《竞争对手分析框架》所写,在波特有关竞争战略的书、论文中,差异化战略就是划给了面向价格不敏感的中高端客户,且在论述三大战略不可同时使用时也明确写过差异化战略与总成本领先战略是相斥的,会抵消甚至产生负面效果,同时还援引了大陆航空在采用差异化战略时眼红西南航空采用总成本领先战略而想2种战略通吃时出现困境的案例

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  4. 从商业角度去分析竞品 确实是更高维度的要求 问题是 作为外部研究人员 如何能获知这个维度的信息呢(如竞品对自身和行业的假设) 内部员工都未必能把这个“图”给拼全 :shock:

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    1. 是这样,很多信息确实存在一定的获取难度,但也不是完全无迹可寻,简单举例:
      1、未来目标:本质即是产品定位,可以通过应用商店名称、副标题、关键词、应用描述以及对外的广告、口号来分析;
      2、竞品对自身问题假设:这点相对获取困难一些,需要对手具有一定规模,通过公司、团队对外发布的声明、与竞品相关的新闻中开发团队对竞品发表的看法来获取;
      3、能力:与产品相关的能力相对容易获取,对竞品进行分析即可,与公司潜力相关的能力可以借助查询竞品公司的招聘信息、申请专利、是否涉及经营风险(企查查、工信部网站都有)以及融资情况获取进行分析;
      4、战略:与“未来目标”相伴,通过分析竞品的定位与其他竞品的区别来分析即可。

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