详解早期产品规划的注意事项

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一份好的产品规划能够为做产品带来不错的指引与资源,本文也因此为大家介绍了如何输出产品规划的注意事项,enjoy~

产品经理对产品负责,负责产品的整个生命周期,在产品诞生之前,输出一份靠谱的产品规划必不可少。一为以后的产品做指引,二是有逻辑清晰的产品规划才好找老板拿到所需的“资源”。

所以产品经理在做产品规划的时候,完全可以有一个创业的心态,做创始人的角色。

一、清晰你的产品定位

1. 找到目标用户群是规划的第一步

做产品规划的第一步:确立目标用户群。

如何确立目标用户群呢?

在这举例趣头条:

趣头条上线于16年,上线之前肯定是有做过市场调研的,他们发现:国内的资讯媒体市场早就是一篇红海,产品林立,好像已经没有新产品的立足之地。然而趣头条还是通过细致的分析发现,在国内:

  1. 三四线城市及以下移动网民占比超过了50%;
  2. 同时24岁以下移动网民占比最高,达到了32.9%,而市场上资讯领域排名靠前的App主要依靠一二线城市成熟的互联网用户,且以男性为主。

所以趣头条深耕三四线城市刚触网的人群,且以女性居多,进而减低与头部资讯平台的用户重合度。

所以趣头条的目标用户群便已相当明确:三四线下沉市场>年轻用户>年轻女性用户。

2. 目标用户痛点也是机会点

确定了目标用户,那么目标用户有什么痛点呢。

对三四线城市的用户来说,和一二线城市资讯来源丰富程度相比,三四线城市用户的选择面非常少,获取资讯的渠道仍然比较传统,而且对主流媒体资源并不是什么刚兴趣,所以当这类用户有更强烈、更多样的资讯需求时,市场的空间便凸显了出来。

如果是自己在做目标用户痛点分析时可以用以下方法:

  1. 基于对用户的同理心
  2. 行业资料和数据的收集分析
  3. 专业人士的访谈解析

早期用户访谈文传送门:《用户研究之访谈法:该如何对用户进行访谈?》

百度百科上关于SWOT分析上的解释是:即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

  • S优势:可以是对比竞争对手的优势,比如腾讯对阿里就有明显的社交优势。也可以是基于环境的优势,比如行业的准入门槛是200万,但为此准备了300万。
  • W劣势:如果阿里要做社交电商,那么相对拼多多在社交流量的获取上劣势就会非常明显。
  • O机会:你的进入能给行业带来怎样的变化,借由这个变化能够获得何种利益。例如微软的操作系统在中国盗版泛滥,表面损失了巨量收入,但同时也极大抑制了中国市场开发自己的操作系统。
  • T风险:市场已经是红海市场,行业壁垒薄弱,行业政策收紧等等都可以是风险。

在做产品规划时SWOT非常重要。

二、你的核心价值决定可行性

核心价值用投资思维来看就是:你为行业带来了正向改变,且你带来的改变不易被竞争对手复制,也就是你能构建足够高的竞争壁垒。

举例最近巨头纷纷入局的社交电商的核心价值:

1. 行业趋势

传统电商流量获取红利已经殆尽,而与此同时,社交平台有高使用时长、高使用频次、高粘性,流量价值极其丰富。以微信为例,2018年底,微信月活已高达10.98亿,社交电商通过借助社交网络降低引流成本,从而找到行业新的突破口。

2. 重构3链条

社交电商重构电商人货场,相比传统电商接触用户的链条更短,也更有粘性。且去中心话的传播方式,为中小品牌提供了广阔空间。

3. 行业创新

社交电商可以划分为拼购类、会员制、社区团购和内容类四种,都是将不同的模式和电商或形成协同或进行结合进行的创新。

4. 运营创新

因为聚集了足够多的的中小品牌,商品有着低价质优的特点,也为突破下沉市场创造了前提条件。

5. 行业壁垒

其实我觉得规模就是壁垒,聚集足够度多的卖家和吸引并帮助卖家盈利,为优化消费者的购物体验,比如低价优质的新国货的惊喜,以及构筑高效的供应链体系,最终打造自己独有的生态体系。

三、竞品分析为规划服务

注意:在产品规划中举例的竞品分析并不需要有大篇幅的描述,但自己必须对在规划中提及的竞品有细致入微的了解,不然很容易在做规划宣讲时被一句话问死。且切忌在规划中无缘由的直接抄袭竞品。

竞品分析在产品规划中的作用是通过分析竞品来为自身的产品规划带来指导意义。

假设拼多多做淘宝的竞品分析,可能就需要思考以下几点:

  • 早年淘宝成功的前提因素是什么?
  • 产品和运营上做多了那些事?
  • 淘宝的成长可以划分成几个阶段?
  • 成长过程中遇到过何种风险?
  • 用户画像是否和自己有重合?
  • 盈利模式是怎样的?
  • 等等……

如果竞品已经非常强,就需要避免和竞品直接冲突,寻找错位优势。如果竞品还非常消瘦,就可以尝试正面硬刚,抢占市场。

四、让业务对接到客户

业务出口指:在产品初步具备了服务客户的能力后,如何让产品对接到客户。

不同的产品形态会有不同的业务出口,举例早期的美团:

早期美团是通过建立自己的官网,线下通过推广铁军找到需要推广的商家到线上做折扣活动,消费者登录美团官网进行团购享受折扣,在这个交易环中:官网就是美团的业务出口,也就是最直接接触消费者的地方。

但现在来说,相比美团上线的2010年,业务出口的形态已经变得非常多样:

  1. 官网对开展B端业务依然重要,特别是欧美用户依然保留PC浏览网站的习惯;
  2. 移动端App和H5网页;
  3. 微信公众号或则小程序;
  4. 与第三方开展业务合作,借助第三方成熟的端搭建自己的出口,非常典型的有微信的第三方服务。

在规划业务出口时需要根据自身业务特点和具备的资源进行,最高目标就是实现最小的投入带来最大的转化。

五、确立开发节点,稳步推进

产品经理在做产品的规划时,涉及到项目开发节点需要和研发负责人以及业务负责人共同来完成,因为因为不但要评估开发时间节点更需要评估业务时间节点。

1. 业务节点是基础

在确定业务节点前,产品先罗列出项目所有需要开发的功能点,并和业务负责人确定需求优先级和业务节点:

  1. 最小可用版本的边际是?
  2. 后续版本迭代如何考虑业务步骤上的要求?

一定要确定业务对功能是有真正的需求,一个是规避后续扯皮,另外就是让功能在运营手上产生真正的价值,以及后续功能开发的时间节点也需要在业务节点的基础上去进行。

2. 开发时间节点要有步骤

确定业务节点,又有项目功能点的详细描述是确定开发时间节点的基础。

很多公司喜欢两周一个版本敏捷开发,确定可能的xx人力资源投入,评估工作量一般都能很快确定:xx功能xx时间实现,根据功能开发所需时间确定季度目标,甚至是年度目标。

3. 最小可用版本来验证

最小可用版本需要和业务方甚至是老板一起敲定,用最小的成本去验证产品是否符合市场所需。

最小可用(MVP)是《精益创业》里面提到的一个方法论,即通过做能满足最基本功能的产品,不断接受用户反馈,快速迭代,直到做出真正符合需求的好产品。

产品的进化过程中犯错是难免的,通过少部分用户试用,最快速验证,获得意见和反馈,并及时迭代纠正是最经济的方法。

这样做的好处还有另外一点:避免项目活在团队自己的想象中,避免在大规模投入后才发现错误。

所以最小可用版本的规划是非常有价值的。

六、盈利模式是长久推进关键

盈利模式,简单的理解就是赚钱的方法。你的产品给到用户使用时怎么收费的问题。

先问自己几个问题:

  • 产品生产成本是多少?
  • 哪些模块收费哪些模块免费?
  • 客户是谁?
  • 客户获取成本是多少(包含交付成本)?
  • 客户的消费特点如何?
  • 行业有无波动特性?
  • 竞争对手的定价策略参考?
  • 等等…

最终计算出你可能的盈利,举例淘宝的盈利主要有以下几点:

1)广告收入

  • -淘宝开店商家竞价排名:淘宝直通车(CPC),钻石展位(CPM),淘宝客等
  • -淘宝各页面硬广广告位及链接

2)增值收入

  • 淘宝开店商家相关插件租金
  • 开放平台在线软件租金分成
  • SNS游戏平台收入分成

3)其它收入

  • 主要是开店保证金
  • 不同类目都有对应的佣金和积分扣点以及技术年费

其中收费的方式主要有以下两种:

  1. 抽点,典型代表如:美团、滴滴;
  2. 直接收费,典型代表如:QQ音乐付费会员。

七、资源的合理利用减少成本

产品规划能否通过最重要的一点就是投入<收益,所以在做规划中如有以下情况一定是可以重点突出的:

  1. 跨部门合作的资源再利用,例如其它部门已经开发了支付模块甚至已经将支付模块进行了打包,那么能直接调用就会降低开发成本,降低风险。
  2. 与合作伙伴的合作,如果是服务企业用户,那么有合作伙伴愿意承担风险试用,就有一块很好的试验田,来支持反馈迭代。如果是个人用户,那么有效的合作伙伴能降低前期获取流量的成本。

总之一份有效且得到团队共同认同的规划非常有必要,能帮助项目早期快速推进和为产品长远规划指路。

#专栏作家#

江来来,5年电商产品,专注电商,人人都是产品经理专栏作家。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

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  2. 第二大步骤呢???

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    1. 人人二次编辑的时候,弄错了,已经修改了。

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