设计思维案例研究:拯救产品X

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掌握设计思维流程,能增加对用户的了解。本文笔者将通过对设计思维案例的研究,来与大家讲述:如何将设计思维运用到产品开发当中去?

什么是设计思维?

设想一下:你有一个新想法,想做出一款新颖独特的应用程序,可以解决许多业务问题。目前市场上还没有完全相同的解决方案,即使有非常类似的产品,效果也并不能让客户满意。

打铁趁热,你考虑着手开发,第一个浮现在你脑海的基本问题是:“完成这个产品要多长时间?”

另外,由于我们通常会有预算和时间的限制,第二个问题随即而来:“这个产品成本是多少?”

在产品开发中,以上两个问题都非常基础而关键,但通常,由这两个问题出发去考虑其实是不对的。

相反,应该考虑的首要问题是:“我能为用户创造什么价值?” 

我们可以用“设计思维”调查项目的范围、要求和时间,这个方法能在产品研发的“发现阶段”为我们提供帮助。目前我们需要做的,不仅是了解什么能成就一款好的产品,而且是理解要怎样开发以及我们是否应该开发这个产品。“设计思维”这一富有创造性的实验方法能够帮助我们更好地了解如何创造既可用,更有用的产品。

设计思维流程之所以如此有效,是因为它能带来独特的收获:对用户的了解。 

这个方法应用广泛,但在本文的设计思维案例研究中,我们的讨论集中在一个领域——产品开发。

设计思维理论

在开始探索设计思维的实际应用,以及讲述我自己的经验之前,首先来更深入了解一下设计思维流程。

设计思维方法的基础是解决方案,专注于从用户角度出发,从以人为中心的视角了解用户。这个方法的强大之处在于:能够快速测试一个想法、解决方案或是提升方案是否能够为用户带来实效。设计思维方法融合了多个领域(营销、心理学、设计、商务)的多种方法、工具和技术,旨在把用户放在我们要解决的问题的最核心。 

这个方法的目标在于“寻找用户并明确其需求”,并以此创造出真正有用的解决方案或产品。为了实现这一目标,“设计思维”这一整体概念可以拆分为六个阶段。

  1. 共情( Empathize ):这个阶段的目标是通过调查和搜集业务方面的信息来了解客户。在这个阶段中,我们可以使用多种方式,如:采访、焦点讨论组、观察和调查等。
  2. 定义(Define):在这个阶段,我们收集并整合从共情阶段得来的信息,并创建用户画像和创建用户旅程图。
  3. 构思( Ideate ):使用以上信息,团队开始构思解决方案。世上没有愚蠢错误的想法!尽情表达出来,并记录下来。
  4. 原型( Prototype ):在这一阶段,团队开始将想法实体化,在真实情境下以实际的的原型样本验证你的想法。不要过度复杂化,尽快设计出最小可行产品(MVP)。
  5. 测试(Test):在真实情境下通过实际的用户验证想法,获取反馈,询问改进建议。
  6. 执行(Implement):这一阶段中,先前所得的所有对用户的了解都转化为最后落成的产品。

读完以后你可能会想:“这个方法不错,但是它怎么帮助我的应用尽快成为现实呢?”

为了表达得更清楚,我会通过一个案例研究说明:我自己是如何从设计思维流程中得益的?

设计思维的应用——真实案例

前言:X项目

不久前,我参加了一场会议,会上还有一位企业家和几位经理,想法意见满屋子地飞。他们公司的竞争对手最近上线了一款新的应用,形势显而易见地严峻。这家公司希望能够向市场投放新的产品,在竞争中挽回局面。

他们准备了一份文件,上面列出了一些要求、关于新产品的模糊想法,还有大概的开发成本。

那位营销总监说:“我们需要效仿其他公司的做法,但是给出更低的价格。”

一位经理又说:“我们需要创建一个更有效的系统,简化用户旅程。”

另一位说:“我们需要简化信息收集的方法,并与第三方合作。”

技术经理摇头:“这得花好几个月的时间”,在他脑子里,这些要求统统转化为了要花费几百个小时才能敲完的代码。

虽然不能透露这个项目太多的细节,但我可以说对方的这个产品是一个中心通讯软件。这款软件能够管理不同渠道的通讯,比如:邮件到SMS,传真到基于IP的语音传输(VoIP),专为网络和移动平台设计。

这款产品最初开发于几年前,但易用性较差。该公司的竞争对手上线了新版软件以后,开始在用户体验方面遥遥领先。而且他们的移动应用非常出色,在移动应用市场占有一席之地。

X公司依靠的工作流程非常传统,对传统的项目比较熟练。在过去,该公司进行过一些敏捷项目,但对开发和测试MVP方面的概念并不熟悉。而且他们对未知充满恐惧。如果新的MVP对他们的基础用户群产生了什么不好的,或者意想不到的影响,该怎么办?这种失控感令他们无法放心。

这次会议和随后几场都没有最终明确下来要做的产品到底是怎么样的,只知道我们必须要尽快完成目标。

然而,随着项目继续推进,竞争对手那边的势头越来越好,公司反而变得上下一心。大部分人都认同这个观点:“我们不能上线一个半成品,我们需要开发出一个从一开始就有效的产品。”

尽管最初有过迷茫和恐惧,但这最终转化为了机遇——帮助他们明白什么才能为基础用户群带来真正的价值,和通过开发出精简轻量的产品来吸引更多的用户。

这促使公司去探索他们以前从未尝试过的方法,以便按时完成出一个完整的产品,即使这个产品在发布时只会有基本的功能。于是,公司决定应用设计思维流程,专注于为终端用户真正带来价值,从而通过“只给客户带来必需的产品”来击败竞争对手。

阶段一:共情

共情:这个阶段的目标是通过调查和搜集业务方面的信息来了解客户。在这个阶段中,我们可以使用多种方式,如采访、焦点讨论组、观察和调查等。

从字面意思上说,同情力是理解和分享他人情感的能力。在设计思维中,共情力是“对设计对象的问题和现实的深刻理解”。 

第一步是确保高层的意见(也称HiPPO)不凌驾于其他人的意见之上。因此,包括高层在内,我们编制了一份决策过程中可能涉及的人员名单。

在一次全天的会议中,我们编制出了第一份名单,其中包括该项目的30个直接联系人(包括员工、职能经理和客户),然后我们还挑选了4000名目标客户(约占固定客户基础的10%)。

我们综合考虑性别比例、行业和其他数据点的多样性,以尽可能地“标准化”我们的目标客户群。为了增加额外的复杂性,选取的采访对象都分布在不同的城市,甚至是不同的国家。现在,我们就有了接触点来进行访谈和问卷调查。

采访组采取远程视频的方式,提前设置好一系列问题,并遵循一定原则:

  • 在采访过程中使用“5个为什么”的提问技巧。
  • 尝试理解每个行为背后主要的“what、how、 Why”。
  • 确保受访者使用网络摄像机,且距离摄像头有足够的距离,至少能看到其部分肢体语言。
  • 采访全程记录,已备后用。

我们准备的问题,目的在于了解哪些主要功能需要改进或是剔除的,以便我们尽快改进出新的版本,回应用户的需求。

对于第二组用户,我们使用谷歌表单设置了一系列问题,提供选择题以及一些开放题,以便与用户进行更多互动,其中包括邀请用户试用该产品新版本的封闭测试版。

在整个信息收集的组织过程中,我们使用远程工具,包括Skype、Zoom、谷歌表单,以便团队更加轻松地收集信息,还有Kanban Board(项目管理工具),我们可以用来管理所有活动并追踪其动态。

第一轮采访的结果非常乐观,因为受访者很愿意就系统的优劣之处提供反馈。

然而,第一批调查问卷的结果却不尽如人意:在发送的300封电子邮件中,只有5人完成了调查问卷。

这个结果让我们很失望,正当我们准备尝试新的方式,让用户更积极参与,一位销售经理向我们提出了他的想法:

“我觉得他们不会填写问卷。他们不习惯与我们互动。但是,如果我们和那些产品订购期满、准备续订的客户交涉,并给予他们小小的奖励,我很肯定他们会乐意帮忙。

这个方法简单但特别。短短几个小时,我们就制定出了一份新的名单(有3800人)对他们的划分与之前相同,囊括了主流到极端的客户群。然而,因为这些用户即将要进行产品续订,他们会不得不与系统进行互动。

这一次,他们被要求回答一系列问题并参与新版测试,而作为回报,他们在续订时会获得折扣。有了这个附带条件,在这一轮问卷调查第一次回收结果中,超过70%的用户回复并完成了问卷。

经过多轮调查,其中还修改了一些问题,另外加上部分用户愿意接受多次采访,我们已经为更清晰地定义我们的用户群做足了准备。

阶段二:定义

定义:在这个阶段,我们收集并整合从上一阶段得来的信息,并创建用户画像和创建用户旅程图。

字典对“定义”的解释是:确定某一概念的特性和根本性质。在我们的案例中,我们想定义以下内容:

  • 理想客户
  • 客户的问题
  • 问题的解决方案
  • 我们需要满足的需求,需要解决的困难

在设计思维术语中,定义阶段是指分析观察结果,并将其综合为一系列核心问题的阶段。

现在我们有充足的数据库,以供我们了解真正的问题所在。除了在上一阶段获取的反馈,数据库中还包含了X公司员工重视但从未向管理层提出的要点,以及优缺点和其他从未被考虑在内的问题。

下一步是要创建我们的用户画像。

在集体探讨阶段,整个团队都参与了进来。这个“头脑风暴”的过程是远程执行的,使用了视频会议系统和工具,实时追踪画像及其行动。

对于每个角色,我们都会鉴定其个人信息,包括使用的技术、社交媒体、品牌偏好,其需求和想法,并推测其客户旅程图。

在这之后,我们获得一些较普遍的用户画像,并从采访和调查中提取出完整的数据,接下来就是下手实干的时候了。

在定义阶段,我们试图改变对问题的普遍定义,比如将“我们需要一个产品来提高我们的销量的10%”,变为更具体的解决方案;比如“在办公室工作的、年龄在35岁至45岁之间男性和女性,需要接收具有法律效力的通信,以核实发送者身份。”

在这个项目过程中,我们已经完成了围绕用户的集体讨论环节,提出了假设的解决方案,并对每一个可能的创新举措保持开放的心态。基本准则就是:“从未表达过的想法才是愚蠢的想法。”

我们谨记我们为谁服务,并在很短的时间内,我们清楚地了解到什么对我们的用户有用,以及在客户体验旅程中我们应该满足他们的什么需求,和为他们解决什么困难。

然后我们开始构建“用户故事地图”,以此将用户分类,整合信息概括出主题。对每一个用户角色,我们定义出一系列活动、故事,以及预计客户在体验中必须完成的任务。

这样,我们就能快速地测试并了解到我们的想法是否符合核心需求。如果是,我们就可以比其他公司更快将产品投入市场。在我们的竞争者也同样每天都在发展的情况下,这一点至关重要。

阶段三:构思

构思:使用以上信息,团队开始构思解决方案。世上没有愚蠢错误的想法!尽情表达出来,并记录下来。

从定义阶段再进一步就是构思阶段,这一阶段的关键在于形成实际的概念或解决方案,而不仅仅是抽象的定义。

在设计思维属于中,“构思”是指通过一系列环节如概述、雏形构想、集体研讨、意见记录与传递、辩论以及其他构思技巧的运用等,来产生想法和解决方案的过程。

我们的团队是完全以远程方式工作的,因此我们决定,在制造和审查材料时以精益方法开展工作。

比如:设计师和其他团队成员同意,为了尽快完成工作,最好是从纸上制图开始,并在群组中分享照片。之后我们再开始使用Balsamiq或 Axure制作最可行的设计。

对于生成的每个草图,我们从用户那里收集信息,确定出一组解决方案,然后返回给这些用户(只要可能就会进行这一步,并且尽可能频繁),以测试流程和结果。

阶段四:原型

原型:在这一阶段,团队开始将想法实体化,在真实情境下以实际的的原型样本验证你的想法。不要过度复杂化,尽快设计出最小可行产品(MVP)。

在原型阶段,终于到了将定义和想法化为现实的时候了。原型是一个产品的最初最原始的模型,而这正是我们要做的。根据设计思维标准,在原型设计阶段中,你会设计出一个真实产品的廉价、比例缩小后的版本,以研究先前其他阶段得出的解决方案。

我们开始这个过程的十天后,终于迎来了关键时刻。

我们与开发团队进行了会议,这是我们检查先前的假设和评估的机会。在咨询和解说环节后,我们认真考虑了用户故事数据,并了解到开发的主要工作将会是后端系统的开发,以及与现有遗留系统的对接。同时,我们也意识到创建前端系统会比这要快。因此,我们决定节省时间,利用现有系统的部件再创建一个前端系统。

我们只有三天的期限,做出原型设计的初版。这个原型必须尽可能的反映了产品的最终状态和保持必要的功能。

三天后我们成功提交了原型的初版。它包含的“伪造”数据,反映了我们目标设想的软件行为。虽然缺少了一些辅助功能,但是当下这款软件已经能直观地展现大部分计划中的产品内容。

在为期两周工作的最后,我们将这款软件开放给实际的用户试用测试。利用用户体验监控软件,我们能在用户试用我们的产品原型时,对热图及用户关注进行分析。

阶段五:测试

测试:在真实情境下通过实际的用户验证想法,获取反馈,询问改进建议。

经过了定义、构思和原型阶段后,终于来到了检验我们的产品在实际生活中是否奏效的时候。在设计思维术语中,“测试”指利用原型阶段创建的最佳解决方案,对整个产品进行测试。

我们的案例中,测试阶段不是仅仅发生在项目的尾声部分,而是只要可能,就会不断测试获取反馈,无限重复。在每一个步骤完成时,在成功说服自己能够开始下一个阶段之前,我们都会积极从用户或客户那里获取反馈。

一旦原型完成,就应该在尽可能广泛的受众中进行测试,并向用户询问软件是否有效地满足了他们的需求,了解他们的看法,以及了解软件是否实现了他们的目标。

测试阶段包括一个演练原型,用户可以在其中查看新的工作流程并执行操作。团队直接观察用户,同时跟踪他们的响应。我们用一个简单的调查问卷收集平台中特定功能的转换率,用户被要求从1-10开始对该过程进行评分。

在之后,测试范围扩展到了整个团队,甚至公司之外的一些个人(客户和用户),他们在早期的环节中就表示愿意就系统的执行效果给出反馈。

测试结果非常喜人,X公司的项目相关人员们不仅看到了产品模型,还头一次实在地“触摸”到了产品。整个团队也有了机会去测试并验证他们的假设,并在两周的时间里不断做出改正。

现在就是翘首以盼的最后阶段了:对用户开放,看接下来会发生什么?

阶段六:执行

执行:这一阶段中,先前所得的所有对用户的了解都转化为最后落成的产品。

我们有了数据、想法、角色,还有初版的产品原型。现在是时候卷起袖子真正开始执行了。我们有一个半月的时间构建全新的系统。

我们明确了一系列原则,让我们的MVP能在短期内落实:

  • 我们只会构建已经明确的功能,而不会添加新功能。
  • 我们会专注于主要的业务目标。
  • 我们会在团队中使用敏捷方法管理各部分工作量。

为了及时完成项目,我们引进了一些新的成员到团队中来,他们从发现阶段的最开始就没有参与过这个项目。

我们引进了前端系统开发员,后端系统开发员和设计师。这些新成员采用远程方式参与进来,因为项目期间也不可能让这些人同时来到会议室开会,所以我们要确保有合适的工具保持通讯。

这个管理工作的过程运用了敏捷方法,我们将剩下的时间分为几个短期的冲刺阶段,通过每天的远程会议,并在每天交流完意见后使用Slack(团队协作软件工具)进行更新,互帮互助解决问题。

我们没有储存完整的记录文件,但是在精神上,我们都有一系列综合的行动集,有共同的愿景,以及团队中的目标。我们都开始把用户角色看作是一个真实的用户,他有他自己的需求和问题。一旦团队开始志向一致,我们就开始明确需要做什么,以及何时开始做,以按时完成项目。

我们在用户故事图中概述这些活动,以维护角色的原始数据和我们希望添加到产品的流程。

我们通过三个简单步骤创建用户故事地图:明确活动、明确完成活动所需的步骤以及与每个活动关联的故事或任务列表。我们根据优先级(必须、应该、可以)对故事进行排序,来决定以哪些组件构成产品。

由于团队共同的愿景清晰明确,并且我们采用的方法能使团队即使没有上级管理层的直接指导,也仍然保持在正轨上,所以从执行的最初,团队进展就十分快速。在项目过程中,每个成员都谨记设计思维阶段提出问题:

  • 我们平台内的每个用户应该执行什么操作,他们想要获得什么?
  • 这些用户应该采取哪些步骤来达到最终目标?
  • 他们以前有哪些痛处,我们应该如何避免?

这让我们的团队能够在各自岗位上做出正确的独立决策,并将产品引向最终目标。

在每个冲刺阶段结束时,我们对该阶段的工作进行了两次评审,并在这个“旅途”的终点,在产品最终投入生产之前,再进行了一次最终版本评审。最后一个冲刺期,我们用来准备运行和发布产品所需的基础设施。

最后,我们再次邀请使用过旧产品的用户试用我们的新版本。到我们的产品正式发布,距离第一次提出开发意见的会议已经过去了两个月。这个产品成功了,用户开始使用它,我们逐渐吸引了更多的新用户,而不仅是老用户。A/B测试显示他们更喜欢这个新产品,这个项目也受到了公司的肯定。

更重要的是:设计思维方法最终也受到了认可。我们相信,这将带来良好而持久的影响,并将使公司在未来能够开发出更好的产品。

总结

在整个案例研究中,我们展示了如何在有限的时间和预算下将设计思维方法应用于实际问题。

我们没有使用更传统的方法,也没有按部就班地开发产品,而是选择在这六个设计思维阶段之间不断重复交替:共情、定义、构思、原型、测试、执行。这些词语成为了我们的制胜准则,让我们开发出了一款非常受欢迎的产品。

使用设计思维可以节省时间,从而节省项目成本。我们并没有开发数百万种不同的功能,而是经过深思熟虑,只开发了少数的操作,而团队里的每个人对这些操作都非常了解。最重要的是,我们能够交付给用户他们需要的产品和为他们创造价值。

使用设计思维流程从很多方面让我们获益良多:

  • 从项目管理的角度看,它让我们能够明确项目的范围,以防范围蔓延。
  • 从业务的角度看,它让我们能挑选出将给业务带来真正价值的功能。
  • 从开发的角度看,它帮助我们在开始构建产品之前,就看到了明确的内容目标。
  • 从团队的角度看,它让所有的团队成员参与到项目中,高效合作,并让他们在每个环节都能表达自己的意见。

我们刚开始进行设计思维流程的时候,客户对我们是表示怀疑的,但当我们完成并从客户那里获得反馈时,很明显,我们制定的步骤帮助我们实现了一些原本很难、甚至是不可能实现的事情。产品受到了客户的重视,也成为公司内部应对未来挑战的王牌项目。

 

原作者:LUCIANO CASTRO

原文链接: https://www.toptal.com/project-managers/digital/a-design-thinking-case-study

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