平凡之路:考拉做POP的三重原因

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考拉的POP业务进入阿里动物园后,尚在整合中。笔者从业务开展之初做了梳理,考拉POP缘何上线?

考拉并入天猫国际已成定局,POP业务以及团队处在整合期。

原本年初时准备给团队小伙伴们做个关于POP的分享,到了眼下,就产品历程梳理一份札记反而显得更加应景,只是心境或许与年初已大有不同。

……我曾经失落失望失掉所有方向,直到看见平凡才是唯一的答案……冥冥中这是我唯一要走的路啊。

朴树的这首《平凡之路》大概最能体现我现在的心情。这次札记,忝以“平凡之路”命名,希望不辱其名。

源起,为什么要做POP?

准确来讲,考拉是在2015年Q3开始认真讨论POP这种模式的。

简单论证过后,团队以MVP的方式,在2015年12月上线了POP平台的0.1版,前后花了2个月的时间,仅实现了商品上架、订单发货两个核心业务流程。

POP的第一个订单产生在第二年的2月,订单来自“国酒茅台”,我们的第一个入驻商家。

1. 让平台的成长性的估值空间更好

典型的电商盈利模式可以简化分为两种:

  1. 模式一:广告赚钱;
  2. 模式二:卖货赚钱。

天猫是“广告赚钱”模式,京东最初是典型的“卖货赚钱”。考拉以自营起步,通过卖货产生的差价盈利,属于典型模式二。

从总体成长性、盈利空间、利润能力来看,模式一总体要优于模式二。从估值的角度讲,模式一的公司更受资本市场青睐。所以,无论是从成长性的角度还是从财务、资本的角度,都迫切需要业务模式的完善,此为考拉做POP的理由之一。

PS:

任何一个纯熟的平台都不依赖于一个单一的盈利模式:天猫除了流量广告的盈利体系,还有支付、金融、云计算、仓储等各种服务的生态体系;京东除了自营业务的营收利润,基于POP和自营的各种服务营收占比也已经超过了50%。阿里以及京东详细商业模式分析见图1和图2。

以上,对盈利模式做简化仅为了更好的说明决策逻辑。

图1:阿里商业模式分析(引自:国金证券吴劲草 线上平台全解析)

图2:京东商业模式分析(引自:国金证券吴劲草 线上平台全解析)

2. 以更高性价比的方式丰富品类,提升用户体验

考拉做POP的另一个原因是为了提高用户体验。

电商平台用户体验的影响因素很多,比如视觉、交互、商品、价格、服务……

但种种体验都是围绕购物而产生,有“物”可购是基础,商品品类的丰富性对平台用户体验影响至关重要。电商平台大型的NPS量表里商品丰富性一直是前三考量维度。

考拉以自营起家,主打母婴、美妆等品类的价格心智,市场份额砸下来,动用的资金规模也非常庞大(花了丁爸爸很多很多钱,几辈子花不完那种)。

用户规模形成以后,广大的妈妈/小仙女们,除了买奶粉、纸尿裤、精华、口红……当然还想买包、包、包。如何让用户“逛起来”?如何让用户“买买买,剁到爽”?成为必须要解决的问题。

但哪怕把丁爸爸钱的钱掏光,也不够让小仙女们买到爽的时候,通过POP引入商家来丰富品类,成为可选之路。

PS:做POP既能替爸爸省钱,又可以让用户尖叫,想想都开心到飞起。爸爸也是非常支持,甚至于亲自站台,力劝“国酒茅台”入驻考拉,成为POP的第一批商家之一。

3. “天时地利人和”兼备

考拉做POP,应“天时(机遇)-地利(格局)-人和(人心)”。

从天时的角度讲,2015年开始跨境政策逐渐明朗,国内经济处于高速增长期,消费的主格调是做升级。国外优质的品牌非常渴望进入中国市场,整体的供给侧需求非常旺盛,市场供给端与需求端处于极不平衡的状态(当时代购的盛行可以佐证)。

就地利而言,考拉率先切入跨境市场,在C端占领了有利的用户心智,整体竞争格局还未形成;从B端供应链看,考拉凭借自营业务的耕耘,已经在跨境行业有相当的影响力,并且积累了较丰富的商家资源,亟待整合应用。而且,“自营+POP”模式两条腿走路,已经被京东成功验证过,此为地利之首。

在最重要的人和因素方面,当时无论是老板还是各BU,都在探索更灵活和更有性价比的业务发展路径;大量行业人才进入考拉,带来了较丰富的平台招商、运营以及管理的经验;技术和产品方面,秀品团队也带来了平台产品搭建思路和能力。尝试POP,成为了管理&执行、业务&产技比较认同的战略。

PS:

这个原因其实属于不是原因的原因。

即使这些条件不具备,只要前两条理由成立,POP的业务模式的底层逻辑便成立。在硬逻辑成立的前提下,团队也会创造条件来弥补当前的不足,可能仅仅是做的时间、手段、方式不同而已。

这里把它列成理由,恰恰是因为当时这些条件已经具备,而且当时非常多的同事例举这些条件来支持POP这个战略。

概括来讲,考拉之所以选择做POP:其一是从成长性的角度考虑,POP可以让考拉的资本故事更有想象空间;其二,POP可以跟自营业务做很好的互补,便宜以极高性价比的方式来快速拓充品类,提升用户体验。

其中理由二是主导因素,因此,这一条也演进成POP业务初期的战略目标之一。

有个小问题与大家探讨:在不考虑当时所谓“天时-地利-人和”的限定,要让考拉有更好的成长空间和估值空间,还有哪些业务/模式可以选择?

这一篇总体是回顾历史和背景,对“为什么做”这个话题没有做批判性的反思和探讨,这些反思将找机会在《POP的过与失》这篇里展开。

后续我将从自己和团队实践出发,围绕以下几点做体系化的内容输出:

  • 产品战略目标、产品范围,以及目标与范围的关系;
  • 产品规划的思路,策略推演过程;
  • 核心系统的设计思路,相关业务架构、系统架构;
  • 商家赋能的思路与实现;体验运营产品实践;
  • 商营营销与流量体系产品设计;
  • 用户运营与私域运营产品框架;
  • 平台激励与财务结算;
  • POP产品的过与失。

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题图来自Unsplash, 基于CC0协议。

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