三步教你用系统动力图的方式思考产品

不懂技术怎么做产品?15天在线学习,补齐产品经理必备技术知识,再也不被开发忽悠。了解一下>

一个产品的自循环很大程度上预示着产品的最终发展状态,找到其中的关键点,进行优化看看能否让产品更进一步,这是每个产品人都要思考的问题。

前些天,一位做UI设计的朋友跟我说她想自己设计一款产品,希望我帮她把把关,于是把她写的文档发给我看,看完之后让我想到了一个成语造句——小白长得真像大白……

文档大致内容如下:

原文比这个结构还要乱一些……虽然很绝望,但求生欲让我硬着头皮也得做下去。在这个过程中,我摸索出了一些个人觉得非常有效的方法论,或许对大家也有帮助,故在此分享。

第一步:看清

为什么需要看清?要看清什么?怎么样做到看清?

刘润有一句话我很喜欢,“不抽象,就无法深入思考,不还原,就看不到本来面目。”

在将这个概念用于产品思考之前,我们可以把它放到一个更加抽象的逻辑系统——数学中来理解这三个问题。

这里引用一个众人皆知的例子:

欧几里得从五条基本公理和五条几何公理出发,通过推导论证构建出了一个严密的逻辑体系——几何学,他构建公理化的几何学的过程是这样的:

  • 首先,遇到一个具体问题,要做相应的定义,比如什么是夹角;
  • 其次,从定义和公理出发,得到相关的定理;
  • 然后,再定义更多的概念,用公理和定理推导出更多的定理。

我们在其中抽出几个关键词——公理、定义、定理和推导,然后用更为直白的语言进行还原。公理其实就是出发点或者基本盘,定义就是看待问题的视角,定理就是符合出发点的对于问题的解释,推导则说明他们之间是如何进行联系的。

现在我们再来看一下上面的三个问题:

为什么需要看清?

只有当你的出发点是正确的,看待问题的角度是正确的,你提出的观点才是正确的;并且只有当你的观点之间的联系也是正确的,你才能一步一步地往前推去解决问题。

要看清什么?

这个问题其实在“为什么需要看清中”已经有答案了,但如果要将它归纳得更精简,我认为可以提取为这两个词:要素和联系。

那怎么样做到看清呢?

简单来说就是提取要素、建立联系。其实,这个时候我们可以使用一个非常有效的工具——系统动力图来帮助我们思考,那具体要怎么做呢?

以我在背景中的例子来讲,我们已经建立了一个认知——这份文档让人看着头大……

首先,我们要做的就是取其精华去其糟粕,将里面的关键词抽取出来,这些就是我们需要提取的要素(起码让人不那么头大了),于是我替她提取了以下要素:

  • 背景1
  • 背景2
  • 背景3
  • 需求
  • 功能1
  • 功能2
  • 目标

其次,我们需要建立起这些要素之间的联系。

拿出一张纸,动动笔、动动脑,根据你的理解将这些要素用带箭头的线连接起来,并写上他们之间的逻辑关系和正负影响(+或者-),于是我让她根据她的理解建立了如下联系:

ok,以上我们算是从一堆让人头大的信息中理清了她的想法,但这还远不算真正的看清。可能细心且有经验的朋友已经发现了这张图透露出的问题,别着急,我们继续往下走。

第二步:验证

在第一步中,我们算是画出了系统动力图,但在看清的要求中还有一个非常关键的形容词——“正确的”,我们建立了联系,但是你在每个要素之间建立的联系都是正确的吗?

你的脑子里应该有一个不留情面反驳你的小人:

  • 有没有可能你所建立的联系只是在部分情况下成立的?那么它成立的条件是什么?
  • 有没有可能你所建立的联系并不能直接成立,其实是另一个你没想到的要素才是更直接的因素?
  • 有没有可能你所建立的是一个复合联系,需要好几个要素叠加才成立,而你没有考虑周全,或者是搭配不当,甚至是内部会有矛盾,摁下葫芦起了瓢?
  • 有没有可能你建立的联系根本就是错误的,其实正好相反?
  • ……

他应该一直在你的脑子里唠叨,直到你验证了每一个联系。

比如本文例子中的“背景1、背景2、背景3「导致」需求”这个联系,它是整个架构的出发点,一旦这个联系出了问题,整个产品大厦就会轰然倒塌,因此需要格外谨慎地把上面提到的这些可能性(或者更多)都想明白。

那怎么验证呢?

这个涉及面太广,没办法一一列出来,或许后续可以再写文章聊一下。目前只能简单地说,看你建立的联系是不是能够逻辑自洽,有没有相关的调查、研究或者理论支撑,这就得靠读者朋友见招拆招了。

第三步:优化

经过前面一系列的努力,终于到了第三步,一些了解系统动力图的朋友估计已经被上面那个图憋坏了。由于这里不涉及具体的产品信息,所以仅进行系统动力图结构层面的分析。

原生的系统动力图中各要素之间有正相关(+)或者负相关(-)这两种联系,以下用一个经济发展与碳排放的例子来具体看一下:

在这个例子中,我们可以看到各行业产值增加会使GDP也增加,这个就是正相关(+),减排成本增加会使各行业产值减少,这个就是负相关(-)。

系统动力图最有意思的地方在于循环:当一个联系链条构成循环之后,整个链条中的要素就会自发地向着某个方向累积影响,根据方向的不同可以分为正反馈循环和负反馈循环。

「各行业产值+GDP+生活水平+人口+劳动力+各行业产值+……」,这是系统中的一个正反馈循环,各要素会往越来越偏离初始状态的方向进行迭代,在这里是各要素变得越来越好。但正反馈循环还存在另外一种糟糕的情况——各要素变得越来越坏。

「各行业产值+GDP+能源总量+碳排放量+减排成本-各行业产值+……」,这是系统中的一个负反馈循环,各要素会往回归初始状态的方向进行迭代,在这里各行业产值增加后最终会使减排成本也增加,而减排成本的增加反过来又会使各行业产值减少,最后各要素趋于一个稳定的状态。

我们在设计产品的时候都希望产品能够建立一个正向的正反馈循环,这样只要系统建立起来之后,产品就会处于一个自增长的状态,用户越多,产品实现用户需求的能力就越强。而产品实现用户需求的能力越强,用户就会越多,如此轻轻松松就能实现用户增长,走上人生巅峰,估计做梦都得笑醒。

但现实没有那么理想,产品通常会处于一个更为复杂的系统之中。你可能已经构建了一个上述的正反馈循环,但于此同时在你没注意的要素之间,却又形成了负向的正反馈循环。比如,用户越多,服务器的并发越高,用户使用产品的稳定性就越差。

这种时候通常需要你先找到循环交错的关键点,生动地说就是齿轮之间咬合的地方,然后对关键点的属性进行权衡,以取得效用和成本的最优解。

回到本文的例子,我们可以看到,在这个系统动力图中产品想要实现的「目标」和产品的出发点「背景」之间是一个负相关关系,整个循环其实是一个负反馈循环。这从逻辑上说明了这个产品不会实现自增长,这对于一个产品来说是致命的;因为无论你怎么努力,它最终都会回归一个平衡态。

这个时候我们可以考虑以下优化方向:

  • 通过改变负相关关系中的两个要素,使他们变成正相关关系,这种方法只适用于两个要素不都为客观条件的情况;
  • 通过增加新要素构建另一个正反馈循环,但这种方式构建的循环通常只能做到局部正反馈。

如果尝试了各种优化的方向都无法挽回,或者没有办法产生更大的价值。那只能说明这个产品伤太硬,能力有限,爱莫能助。

如果你成功找到了优化的方法,也先别急着高兴。首先还得回到第二步进行验证,否则最后可能会竹篮打水一场空,让你白高兴一场。

写在最后

受查理芒格和斯科特佩奇的影响,近段时间对模型思考的学习与实践非常感兴趣,尤其是如何将其迁移到产品思考当中,形成产品模型思考法。

本人还是一名大三学生,深知水平有限。如果文章内容有不妥之处,烦请不吝赐教,如果有同样对这方面感兴趣的朋友,希望能够和你交流学习。

 

本文由 @Alfredchen 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
评论
欢迎留言讨论~!