商超项目复盘:B端产品从无到有 (一)

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产品并不是一个设计工具,这个工种最难能可贵的点在于“思考”的价值。多思考“为什么”、用发现“问题”、解决“问题”的视角出发,才能设计出有温度的产品。

在开始之前,先介绍下自己:女,产品龄4年有余,非科班出身,期间一直从事企业服务管理类产品的建设工作,就是我们通常所说的B端产品经理,下文以及后续的分享更多基于B端产品的视角。

在公元2015年,O2O满天飞的年代,曾有一个这样的产品,试图打造校园版的线上商超、餐饮一体化平台,通过线上营销线下服务的方式“解决最后一公里的问题”。

今天就带大家回归下这个历史故事,重点追溯下,这个项目中B端产品的建设工作。为了真实模拟产品从无到有的过程,我会按以下顺序逐步介绍:

商超项目复盘:B端产品从无到有 (一)

准备阶段:洞悉问题明确目标

1. 项目发起

某创业公司,在美团、饿了么等平台,运营着独立统一的品牌早餐店。产品通过预售的形式订购,第二天清晨送餐至寝,市场范围在A市几所高校内。

公司成立3个月之后,获得天使轮融资,投资人希望进一步扩大市场至全国。为满足快速扩张的市场需求,应对随之而来的管理风险,CEO发起RG项目,希望脱离第三方平台,建立独立的前后端产品,做更精细化自主化的管理。

项目可分阶段完成,但必须在三个月内满足第一批市场扩张需求。期间全力提供人力、物力支持,并授予产品经理G项目经理的职权。

2. 调研分析

为充分了解业务现状、梳理业务运转流程、明确业务面临的核心问题,产品经理G认为需要先从业务调研下手。

(1)选择调研方法和调研对象

G使用过的调研方法有:问卷调研(适用于调研群体基数大的场景)、面对面访谈(适用于需要对某一领域业务专家进行调研的场景)、轮岗(适用于时间充裕且需要深入观察了解调研对象的场景)。

为了快速熟悉业务场景,她决定随机选择10名左右市场专家、兼职代表、客户代表进行1对1访谈。

(2)明确调研目标

面向市场专家,本次调研目的在于了解业务运转方式、进一步规划、当前问题和痛点;

面向兼职代表,本次调研目的在于了解工作流程、核心关注点、当前问题和痛点;

面向客户代表,本次调研目的挖掘客户的核心痛点、产品满意度、以及渠道偏好。

(3)输出调研报告

核心业务流程:

当前从商家到客户的主要运转流程会经过“商品采购、包装上架、客户下单、兼职派送、确认收货”以下几点,转化为泳道图展示如下。

商超项目复盘:B端产品从无到有 (一)

组织架构:

当市场扩张至全国后,公司拟定实行以下组织架构进行运转管理,由CEO代任市场总监,管理1-N个战区负责人,每个战区负责人管理1-N个省区,每个省区下设城市经理,城市经理直管各个高校店铺,负责联络签约商家、招募学生兼职配送团队。学生兼职配送团队中有团队负责人联络沟通。

商超项目复盘:B端产品从无到有 (一)

用户痛点:

将不同访谈对象提到最多的问题,按照提出的频次高低,进行收集整体如下。

市场:

1)客户下的订单每天都需要通过手工统计、手工分配给学生兼职,过于麻烦;(9次)

2)货品的销量、实际营业额等信息需要手工统计;(9次)

3)和商家签订纸质合同之后,还需要再做系统录入,内容过多很麻烦;(9次)

4)商家看不到实时账单,经常询问什么时候汇款、是否已汇款、没有收到汇款短信之类、对汇款金额有异议的问题;(7次)

5)商家供应货物的价格,没有统一的标准,不知道是高还是低;(4次)

6)兼职是否出勤没有实时记录,经常需要打电话询问;(4次)

兼职:

1)不能自主选择是否出勤,有时临时有事还会安排任务;(8次)

2)对于每天赚取的金额多少不能实时查看,收到的工资是否准确无法核算;(7次)

3)配送多少、配送的宿舍楼不能自主选择;(5次)

4)存在货物送到以后,客户说没有收到的问题,没法证明;(3次)

客户:

1)店铺内供应的商品过于单一,建议多一些花样;(7次)

2)餐品保温效果不好,影响口感;(7次)

3)对当前平台有一定的使用习惯,不想再下载新的APP进行购物;(6次)

4)售后服务维权麻烦,理赔时间长;(4次)

问题总结:

通过以上的调研,我们基本了解了业务的核心运转流程和市场发展计划,据此整理出主要问题如下:

1)市场管理工作主要面向群体是商家和兼职,当前商家管理和兼职管理都在通过线下手工的处理,市场迅速扩张之后,一个城市经理同时管理多个商家和兼职,会是最大的问题;

2)商家最关心的结算周期、明细、账单的问题;

3)兼职最关心出勤、配送以及工资结算问题;

4)客户对当前的订购平台有依赖,平台本身或许也是一个获客渠道,急于推行新平台,并不一定是一个好事;

5)市场扩张的过程是会在一段时间内逐步扩散至全国,对不同产品的需求紧急度也不同。

业务模式:

关于业务合作模式这一点,当前公司更像一个品牌餐饮商,通过和个体商家签订采购合同,进行二次贩卖。后续也有可能和一些大的餐饮公司合作,建立中央厨房,提供一些专属产品。在这种业务模式里,供应商只负责供应不负责销量,销量交由公司负责。商家端所能提供的功能,合同管理、配货管理、账单管理这些核心功能也足够。

区别在于,对于零售店,用移动端更便捷;对于第三方公司,有专业的办公室专员,更希望通过PC端-供应商平台查看这些信息,抑或是,通过接口将这些信息传输给第三方公司,对方可通过自主平台查看这些相关信息。

当然,也有一些其他的可能性。第三方商家「只供不销」的模式,会将更多的销售、服务、售后的工作交由公司负责。如果公司还希望发展夜宵、校超等其他品类产品,当前这种模式显然过重。如果转变运营方式,只提供第三方平台,商家自己负责供销,公司就需要拥有巨大的流量入口,商家众多的情况下,所有的店铺创建管理也不能全部交由市场管理。这样面向客户端,需要自建APP,面向商家端,需要自建商家管理平台。

市场总监(CEO)表示,公司确实有做平台级产品的想法,但是现阶段公司还是比较倾向于继续保持既有的业务模式,当然市场变化莫测,后续怎么发展,现在也无法下定论。

面向这样的问题,是选择一开始就建立大而全的应用架构,还是快速满足当下现状。G选择了后者,毕竟市场不等人。

3. 目标确定

公司目前最需要解决的是市场管理中商家管理、兼职管理的问题,更换客户端的优先级相对较低,对于这个阶段的目标,聚焦在下面几点:

(1)市场管理端是当前最需要支撑的部门,需要搭建独立的运营管理平台,除最基本的用户、账户、权限管理外,需要实现最棘手的合同、店铺、商品、订单管理等功能,以保障市场的快速运转;(店铺和商品管理在不自建平台的情况下,可以继续使用第三方平台);

(2)商家端,以提供方便实时查看账单明细的功能为主;

(3)兼职端:以提供便捷的出勤、接单、派单、工资等核心功能为主;

(4)客户端:不建议在此阶段自建,如需自建可采用公众号、小程序等方式,同时保留原有渠道,既有第三方平台的流量红利、开发时间和成本也相应较低;

因此,本次项目的重点在设计出快速支撑市场发展的核心业务流程。其中,涉及到客户开发、合同审核等前置流程,依然通过线下处理完成,未来考虑通过OCRM系统进行支持,本次项目暂不考虑。

G将以上结果汇报给CEO,她基本认可这个方向,希望可以看到更详尽的方案和进一步计划。

小结

刚开始做产品时,我几乎意识不到这个阶段工作的重要性。在初级产品经理阶段,我习惯把更多的经历都放到“怎么做”的任务上,每天最大的骄傲是画了几个原型页面、写了个需求文档;好像这种有形的产出更能体现价值。

后来我才明白,产品并不是一个设计工具,这个工种最难能可贵的点在于“思考”的价值。多思考“为什么”、用发现“问题”、解决“问题”的视角出发,才能设计出有温度的产品。

充分准确的“业务调研、决策分析、目标定位”这些看似无形的产出,才是成败关键。一个产品如果没有从使用者的立场出发,没有提供实际的价值,没有解决实际的问题,那它设计的再天花乱坠也只是一个摆设。

所以,我一直在提醒自己,“思考”远比“做”重要的多,为了把更多的时间放到思考上,我也陆续总结了一些“做”的规律,以求节省自己的时间,避免重复造车。后面我会将这些规律整理成文分享出来。

 

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 其实就是贵公司相对美团饿了么,为商家提供了哪些不同服务?

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  2. 您好,复盘内容写的非常完整,学习了。不过我对业务模式中公司定位还不是很清楚,就是贵公司做品牌餐饮的运营,和美团和饿了么这类平台的定位差异在哪里呢,也是签约商家,商家上架产品,客户下单,配货送货最后确认收货,那再入驻美团是什么意思呢,不太明白,还请指教

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