TO G 新产品如何避免“夭折”?

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对TO G产品来说,为什么有不少产品立项开干不久后,就夭折了呢?问题出在哪一环节,我们又该采取怎么样的策略予以解决呢?本文将为你揭晓答案。

在解决方案型的公司里,可能有大大小小几十款功能各异的产品。

在这几十款产品当中,能够形成标准化销售能力的一般一只手可以数的过来。很多的产品刚刚做好demo版本就停了,要么就是完成了V1.0版本就封板,再也不更新了。为什么当时被大家普遍看好,兴冲冲进行立项的产品,还没有满月就夭折了呢?

总结下来,这种产品大多是需求没有整理好,市场需求和产品能力脱节了。

首先我们先看看这些产品是怎么没的。

 01 警惕销售和老板提供的“伪需求”

我们经常说,产品经理需要贴近前端,了解第一线的客户诉求,站在客户的角度思考问题,才能发现需求做出好产品。

这句话是没有错,但是我们会发现,现实中最先拿到客户需求的是谁呢?

是营销部门的大客户经理,是资深销售经理,或是区域销售总监、售前工程师,总之不是你。

举个例子,比如:销售出差回公司以后,就反馈“某市场某客户急需针对某业务的安全监控的产品,如果研发成功,在这块区域市场肯定能占得先机,请王总支持一下。”

这样的一句话需求靠谱吗?你肯定会摇摇头。

但是,确实有很多公司就是靠销售和领导的一句话需求,开始新产品立项的。

因为领导层急着占领市场,产品没有机会进行市场容量统计,竞争对手分析,实地客户调研等等,新产品立项所必须经历的过程。

最终,可想而知新产品就只成了一单。

 02 避免一开始就做“大而全”的产品方案

另外一种死得很惨的产品是需求理太多了,做了太多的事情,最终导致需求作废的情况,多出现在公司的核心产品上。

TOG市场的和其他的区别的就是,教育市场这件事,乙方主导很难,只能配合。

所以产品整体解决方案的闭环是需要甲方客户自己去消化整理,进行自我教育才能完成的。

结果就很尴尬的出现了“过度规划,超前设计”的问题。原本客户的业务设计只完成了50%的进度,但产品却做了90%。很多客户连自己的业务要求还没想好,就要被迫接手你的“大而全”的建设方案,这是很定不合适的。

这样已经在行业的部分领域形成一定影响力的产品,不需要把产品做满,做成了“包天包地,包山包海”的产品。

这样的产品需求,其实能在客户的业务能力的基础上多做10%左右就可以了,其他的可以做成建设方案,尝试利用建设方案的形式做探索性的纸面研究,不必落实到产品需求中。

 03 错估需求成本导致的“早夭”

未达到客户的需求,可能需要付出一定的成本,如果很不幸的没有得到足够多的资金支持,新产品很可能也会早早死亡。

一般情况下,TOG市场产品研发成本除了研发工时以外,大头将会花在算法训练、硬件研发、外采组件上。

这种产品的尴尬是无论用哪种价格设计方法,都无法抹平满足需求的研发成本。

现在比较贵的人工智能的能力,比如某专门行业的人工智能的算法能力、大批量的人脸识别、语音识别、语言翻译的授权。

硬件研发在产品开模、PCB版设计、压货和设计费上。

外采组件则可能是某种依赖的专利产品、垄断产品或者是接口费等等。

核算以后的高单价导致产品无法推广销售。

现在,来看看能做些什么。

 04 建议给创新项目设置“宽容期”

因为工作关系,年初都有机会参与到全公司的产品和项目部的KPI的分解工作。

公司一般关注产品线的以下几个指标:

  1. 单位员工产出
  2. 单位产品线利润率
  3. 产品重要性

很显然,这三项指标对创新业务来说,都是不友好的。

但是对于新产品孵化,公司通常可以给予新产品半年左右的“宽容期”。

宽容期里面,公司不会过分计较研发投入,能够给予一定的人员和技术支撑。

为完成“宽容期”内的新产品和市场对接的任务,建议公司能够有专项的新产品扶持团队,帮助进行产品包装、定价、市场需求验证以及第一个客户的拓荒。

 05 产品追随和差异化创新

如果市场很新,但已经有其他厂家的成功案例,建议新产品先做产品追随,快速迭代出能够满足市面上主流产品能够覆盖的大部分能力,形成基础的可售卖能力。

这时候,再发展差异化创新能力,只要差异化优势发展的比对手早,就可以抓住一部分客户的心理,在公司的“宽容期”内完成市场验证。

最后是提升产品体验和交付质量,补足核心能力的用户体验。

在这里需要说明一下TOG行业客户需求特点:

核心能力+产品体验+差异化创新

在一个新领域,最开始客户需求可能非常单纯,就是要满足某几个核心功能。

但是为了能让业务部门的使用评价趋向正面,一般要求产品体验最优。

与此同时,客户将会提出微创新的诉求。

所以新产品上市最好按次序满足以上的客户需求。

 06 和有效需求方建立联系

要想产品不被挂,最好能做足可行性分析和需求整理。有效的需求整理,离不开有效的需求方建议。

通常新产品立项,公司都会安排流程的需求沟通渠道,面对最终客户,产品需要有效识别出靠谱的需求方,避免被误导,错误的识别需求。

大致上,需求方分成以下几种情况:

(1)主导型

主导型需求方通常有一定的产品经验和业务经验,能够独立完成粗线条的功能设计,最典型的是下面这样的沟通:

“其他的功能我不需要,像IM系统之类的功能通通去掉”

“我整理了一份我们的需求描述,你们可以考虑一下”

这样的需求方最好要珍惜,可以省去很多的客户调研的时间,帮助你快速完成需求调研。

(2)抱怨型

抱怨型需求方也可以试着尝试接触,一般可能是业务部门转来的,况且有抱怨的地方就有需求。但是抱怨性需求是需要甄别和拆分,特别需要耐着性子刨根问底。

比如需求方说现在业务部门的数据要花很长时间整理,那么你问到底,他的需求可能就是一个数据轨迹和一个数据展示功能。

经常听客户吐槽也能收集到不少有用的信息。

(3)旁观型

旁观性需求方就比较佛系,可能不太会提什么实质性的需求。对于这类需求方,最好做一些需求验证,比如把从产品的业务流程展开讲给需求方,那么他们可能会给一些中肯的意见。

 07 和公司谈强制反向指标

最后一个是想谈谈新产品变现的问题,这个问题涉及到年度产品目标的达成和产品业绩的考核。

没有任何人能保证新产品第一年就能成为主打产品,产品经理去做新产品孵化是非常危险的,很有可能一年下来没有什么大的收获。

如果前面的需求分析,竞对分析,需求设计都做的没有问题的情况下,最后可以和公司谈谈反向指标的问题,要求公司营销部门设计推广目标和计划。

提反向指标主要是因为解决方案型公司的产品周期一般是一年,年初投入,年尾产出。如果新产品没有订单,很可能会在年中被公司取消,转而投入其他产品,所以这也是为了保全新产品孵化成功的客观条件。

“死去”的产品不是一文不值,见过很多产品有机会“起死回生”,在市场需求突变后,变成了公司核心产品的例子。

有时候会感慨,接到好产品是需要运气的,但是努力不是没有用,确实可以避免很多失误,资源和精力的浪费。

 

作者:稀奇先生,联系邮箱:xiqiplanet@163.com;公众号:稀奇星球

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 说到心坎上了,去年的项目跟了一年,今年来了客户又变了,消减了一大半。。。

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    1. 一般TOG新产品的周期都不太会超过一年, 除非是公司战略级项目。 考虑到自身发展,最好可以争取战略级产品,拿不到的话,最好可以多跟几个 产品,然后快速验证市场。 要是还是不行,建议换个公司试试 。

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    2. 是关于交通设施的传感器报警项目,以前也没做过这种,算是公司想要发展的,但是客户的老大觉得应该先做设施资产功能,后续在做自动报警,但是交通设施的资产管理其实也没多少人做过。 总之我们本来在硬件上就投了很多,今年武汉市的预算也不够了,所以就消减了。 感觉你总结的很到位 ;-)

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