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案例复盘:如何做一个成功的商业化设计?

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本文作者从自身工作出发,复盘了一个平台成功完成商业化的项目,并对过程中需要注意的问题展开了分析,与大家分享。

在从事产品工作的这些年来,我发现每一次数据的大幅增长,往往都是因为找到了一个“用户需求”与“业务目标”的结合点。今天我就分享一个成功的案例,希望能够给大家一些启发。

01 背景

  • 平台:Web端
  • 类型:SaaS
  • 业务:企业方向
  • 时间:2018年11月

在刚来到这家公司时,让我负责企业方向的业务,当时的营收很低,并且经过沟通得知,之前的产品经理已用了各种手段,都不见起色。

我觉得自己毕竟是刚接手这个业务,对用户和业务情况都不了解,很有必要先摸清楚当前的情况。

于是,就花了很大的精力收集各种信息。

02 收集信息

1. 各方沟通

最快速直接的方法,就是从公司各个角色的人身上获取信息。

与老板的沟通结果:经过以往的探索,目前有这几个方向“企业定制设计”、“设计资源一站式管理”、“品牌控制”、“版权”、“企业协作能力”。

与运营的沟通结果:会员打折促销活动能提高一下营收,活动结束时营收回落,对整体营收帮助不大;用户留存很低;流失率特别高,基本留存不下来用户;

与其他产品经理的沟通结果:目前产品功能较弱,协作能力几乎没有;品牌控制使用率极低;

与客服的沟通结果:日常BUG反馈;企业用户经常收到汉仪、字体管理的律师函;

2. 问卷调查

根据从”1、各方沟通“中收集来的信息,使用腾讯问卷,针对具体需求方向进行用户调查。

同时,注意在问题设计时要加入”开放式的回答“,以获取未知的信息。

另外,需收集用户的联系方式,以便进行下一步的1对1访谈。

其中,比较能发现问题的调查结果如下:

除了11.2%的用户没遇到版权问题外,剩下88.8%的用户都遇到过版权问题,而且大多集中在字体、图片、模板的版权方面。

除了35.8%的用户以外,剩下67.8%的用户都愿意为版权付费。

目前市场上的版权收费模式不友好,价格太高,是制约用户付费的关键问题。

在经过调研后,发现”版权“问题是一个很好的突破口,于是决定在接下来的用户访谈中,着重进行版权相关的问题沟通。

3. 用户访谈

利用问卷调查中得到的用户联系方式,跟20个用户进行1对1的深度访谈,得到典型的用户画像如下:

可发现”版权问题“的确是企业用户普遍的”痛点“,并且目前市场上的版权付费模式,价格虚高不下,不接地气。

4. 行业情况

针对于版权问题,来看一下行业方面的情况:

  • 当时同类竞品都还未开始提供版权服务,这一市场是空白的;
  • 某正、某仪畸形的盈利模式,让众多中小企业“苦秦久矣”(某正、某仪先通过各种方式开放字体,让众多中小企业在不知不觉中使用字体,然后收集证据,等其中某些企业发展壮大有钱了,就开始收割,起诉罚款。这是他们的主要收入来源);
  • 版权侵权起诉逐年增多,具体的数据记不清了。我们的法务告诉我的是:相关侵权起诉在2017年相对于2016年增长了7倍;

5. 国家政策

国家将会致力于打造”知识产权强国”,有了国家政策的导向,我们走”正版“路线,一定不会有错。

03 思考分析

综合以上信息,可以从以下角度来分析:

  • “目标”即是营收,这是公司的业务目标,主要看能不能通过版权问题实现目标;
  • “成本”是我们做决策时必须要衡量的筹码,决定了我们到底做不做;
  • “价值观”是我个人对自己的要求。

1. 目标

在《产品经理手册》中有这样一句话:“提高销量的最快方法之一就是,给产品定一个基本上相当于白送的价格。

其实就是让用户觉得“物超所值”,在传统模式中,用户仅仅购买一款字体一年的版权就需要3~5万元。而在我们平台只需要一年几百元的价格,就可享受到300多款字体。100多万张图片,10万多模板……

这个,太有吸引力!

一旦我们的产品,附加上了版权价值,那就能拥有远远超过用户预期的价值,并且用户找不到比我们更低价格的渠道。

所以,版权问题是快速提高企业版营收的极佳手段。

2. 成本

主要是在商务洽谈合作方面。

研发成本极其的低,只需要提供相关的版权授权证明,相关的授权管理后台,以及版权保障的充分露出。

即使验证失败了,那我们付出的成本也不大。

3. 价值观

在2019年的顶尖互联网企业联合声明中曾宣称:股东利益不再是一个公司最重要的目标,公司的首要任务是创造一个更美好的社会。

从我个人的价值观来看,若是能通过我,创造出一种“用户消费得起”的正版模式。让正版内容以极其低廉的价格,被广大用户接触到,让广大用户可以放心大胆地使用正版版权资源。

那这也算是我为社会做贡献了,不管这贡献是大还是小,它都是正向的。

04 提出方案

在这个环节,重点是要思考:

如何打破一个旧的利益平衡,建立一个新的产业链”。

通俗的说,这就是一个互联网改造传统行业的过程。

以淘宝为例:

在没有淘宝之前,一件商品从生产工厂出发,需要经过“批发商、省级代理商、市级代理商、零售店”才能到达消费者手中。

在有了淘宝之后,一件商品从生产工厂出发,只需经过“淘宝”即可直接到达消费者手中。

以此类推,我们的业务是这样的:

在没有我们平台之前,用户若想要正版授权,需要单独向多个版权方分别购买,且价格较高;

在有了我们平台之后,用户若想要正版授权,只需购买我们的平台的企业会员,且价格较低,就可以享受到百万量级的正版版权资源。

补充说明:经过我们以往的历史经验可发现,相对于单个付费购买,国内用户普遍更倾向于“会员模式”,因为会员模式可以享受到更多的版权内容,用户从心理上会觉得会员更划算。(尽管现实情况是会员用户的使用量并不比单个付费高,但用户依旧从心理上觉得会员更划算,对会员模式接受度更高)

所以,我们采用的模式是:

与多个资源方合作,签下协议,获得授权。把多方的资源整合后以较低价格的会员模式提供给用户。

其交易模型是这样的:

在企业会员中加入版权权益,如下图所示:

另外还做了会员授权书系统的设计、授权管理后台、合作方分红体系、版权检测、版权转化等,由于跟这次的文章主题无关,就不再赘言了。

05 数据验证

在此基础之上,我们持续进行了一系列的策略,如版权信息露出、国家版权局认证标识、版权检测、版权引导转化等,最终数据如下所示:

后续,我们还持续进行了一些企业用户的回访,约80%的企业用户都是因为“版权”才购买的会员。

最终,我们可以看到,在一年的时间里企业会员的营收提高了约8倍。

06 复盘总结

正如《俞军产品方法论》所说的:

产品经理最终要做的,是持续不断的发现市场上高于用户支付代价的用户价值,并设计合理的交易模型把它固化为产品。

俞军老师总结的比我深刻,我仅从不同的角度做一下补充:

  • 寻找用户需求与业务目标的结合点,然后不断强化它;
  • 权衡各个角色之间的利益关系,比如A能提供什么以及A想要什么,构建一个共赢的模式;
  • 模块化思考,把复杂问题简化为各个相对独立的模块,再分别处理;

另外,这个业务还有可改进之处:

  1. 我们采用分红提成的模式,的确降低了项目风险。但随着项目的成功,给资源方提成金额的不断攀高无疑增加了公司成本。若是当初采用“固定金额购买”的模式,则可把成本控制到最低。
  2. 一旦我们决定走“全站式正版”的道路,就一定要彻底的清除平台内所有版权来源不干净的内容,宁愿删除20%的不干净资源,也要保证全平台100%的版权纯洁度,这样才能让用户放心使用;
  3. 由于平台内仍存在大量企业用户购买个人会员的情况,可通过仅为企业用户提供额外的优质企业所需类版权内容,引导这部分用户从低客单价的个人会员,往高客单价的企业会员转化,最终提高公司整体营收;

 

作者:小和;个人网站:xiaohepm.com;微信公众号:小和

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 学习了

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  2. 背景-目的-收集信息(内部/用户/行业情况/政策)-分析(价值/成本/道德)-方案(业务流程-交易模型-具体策略-收益估计)-上线-验证(数据/反馈)-总结
    我自己的一些想法:
    1.在不能准确判断业务量的情况下,可以采取与合作方签约”短期”的分红合同。根据实际业务效果,到期后再考虑切换合作方式。
    2.可以考虑将个人会员和企业会员的各个特权整合规划,以收入最大化的角度去重新设计会员体系。(依据用户需求形成更好的用户梯度)
    3.在关键的保存文件流程上推广企业版

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