SaaS产品摸索 | 用结构化思维3步确定切入点

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上篇文章讲了我如何看SaaS商业化,规划了发展的4个阶段,第一个阶段是产品摸索。这次分享我是如何做产品摸索的——用结构化思维3步确定切入点。

讲之前我先简单分享下什么是结构化思维,你在生活工作中有没有发现,有些人做事情总是手忙脚乱,解决问题时容易遗漏关键要素,做决策时瞻前顾后,难以割舍,犹豫不决,即使他做了很多思考,到头来还是不能果断的给出自己的结论。

这里可能存在各种原因,但我认为最大的症结在于缺乏结构化思维的习惯。引用一位前辈的话“只要排除所有的可能,剩下的即便无法相信,那也是真相”

举一个例子:如何能够将200ML的水装进100ML的杯子?先声明这不是脑筋急转弯,10秒思考。

想到答案了吗?其实答案不重要,关键是分析过程。把200ML水倒进100ML杯子为什么不行?因为水会流出来,但为什么水会流出来呢?

这就是问题的关键,你可能已经有了许多点的思考,看一下结构化思考的过程:

刘生:SaaS产品摸索 | 用结构化思维3步确定切入点

以个人知识背景为基础,找出问题的关键因素,深入思考每个因素的解决方案,最终得出一个结论——把水冻成冰,再放到100ML杯子里。

用这种方式把隐性思考显性结构化以后,不仅你自己可以很确信的给出结论,其他人看了分析过程也会很明确并信服。

世界很复杂,变化很快,结构化思维可以帮助我们理清现状,给出结论,这个结论就是个人的确信,是一种内生力量,即便面对挑战和困难也能安定和从容,无所畏惧。

下边言归正传,我认为产品摸索有3个关键因素,3个因素分析清楚,切入点就有了。

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第一步:分析行业

由于我们的产品是围绕全渠道零售SaaS方案的,所以最近查看了大量行业报告对情况做了一些调研。

手机通讯:

2020年Q1受疫情影响,很多销售门店临时关闭,产线的恢复程度不高导致供给侧紧张,而受收入下降影响,消费者购机欲望也同比降低。

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手机行业品牌集中度比较高,头部品牌就是华为、苹果、OV、小米,有规模化的甲方才有规模化乙方。行业属性强,销售业务的标准化程度高,容易树立行业标杆并横向拓展。除了小米有500多家强管控直营店和专卖店,其他基本都是区域经销商的授权专卖店,潜在客户较多。这些经销商的基础设施不完善,容易找到脆弱点,且受销售下滑影响,经销商数字化转型意愿强烈,都在尝试自研或外采系统。

但由于品牌方都是科技企业,自研能力较强,希望通过品牌方自研软件逐渐向下级渗透,外采意愿不强。

生活消费:

疫情对需求弹性低的家庭生活消费品促进很大,也是后疫情时代的增长点,阿里、京东都先后组建了大商超事业群。生活消费的品牌和品类比较分散,供应链的区域化特征明显。

品牌端很少有能力独自拓展线下零售业务,基本都是依靠零售企业,比如:高鑫、永辉、华润、沃尔玛、天福、红旗、家家悦、美宜佳,业态包括超市、商场、便利店等。

这一波产业数字化转型中,生活消费类商超企业是走在前面的,降本增效意愿极其强烈,但自研能力不强,基本都是采用合作模式,比如高鑫大润发、欧尚+阿里,永辉+微信+京东、沃尔玛+京东等,整体触底反弹中。

由于品类分散,行业属性差,个性化需求非常多且复杂,需要有一定行业积累才能支撑。

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大家电:

大家电行业主要包括空调、洗衣机、冰箱、电热水器等,疫情期间供应和需求都出现两位数下滑。大家电品类虽然线上化趋势明显,但受限于体验、安装、物流、售后等问题,线下场景非常重要。因为投入大、利润薄、竞争激励的特点,虽然大品牌比较多,但线下零售主要以家电集合店为主,代表是苏宁易购广场、国美电器和五星电器,零售端企业数量比较有限。

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大客户较少且基本都有自研系统支撑,外采意愿较低。另外目前大家电市场主要在三四线城市以下,面对的也是低频消费需求,下线市场经销商大都是传统零售商加盟,对于数字化运营的需求相对较低,既有的一些习惯不容易改变。

美妆个护:

品牌意识强,近些年大量本土品牌崛起,虽然规模不大,但都比较有想法,很多在做多渠道零售拓展,潜在客户较多。行业利润比较丰厚,且自研能力差,外采解决方案的意愿比较强烈。行业属性强,销售业务标准化程度高。

随着直播电商崛起,美妆个护线上化趋势明显,品牌独立做线下业态的比较少,基本依靠美妆集合店、商场、百货销售,代表主要是各大商场、丝芙兰、屈臣氏、莎莎等。

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服饰箱包+运动户外:

品牌影响力强,顾客基本都会选择在品牌店购买,品牌相关流量占整个行业流量超9成。行业属性比较强,切入后容易树立行业标杆,便于横向拓展。产品利润较高,厂家自研能力弱,外采解决方案意愿强。衣食住行属于刚需品类,市场规模大。

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线下业态以品牌专卖店为主,代表品牌是耐克、阿迪、李宁等。

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消费升级小家电:

消费升级趋势下,生活质量、健康观念增强,厨卫、家居、个护、健康小家电增长较快,新品类不断涌现,市场潜力巨大。整体利润较高,外采意愿强。

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由于品牌影响力低,市场分散,线下主要是商场、百货、超市、集合店业态。主要品牌代表是美的、小米、苏泊尔、智米、九安、戴森、飞科等。潜在客户比较多,但能够独立发展线下业态的厂商不多。

母婴:

品类和服务多样化,市场规模庞大,超过3万亿,但集中度和渗透率差异较大。产品利润高,软件研发能力弱,外采意愿强。另外,线下销售占比也比较大,门店承载了销售、服务、培训、活动等场景,零售端的数字化意愿比较强烈。

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代表品牌,惠氏、美素、飞鹤、花王、帮宝适、丽家宝贝、孩子王等,线下业态主要是品牌专卖店、母婴集合店、商场、百货、超市、便利店等。

家居家装:

庞大的市场规模,超过4.5万亿,头部玩家比较少,大部分是中小型客户。对线下的依赖比较强,大量传统门店的数字化转型意愿强烈。

但问题是非标产品多,品类多样化,很难形成行业标准,线下的主要业态是家居卖场和品牌专卖店。头部代表有 居然之家、红星美凯龙、曲美、美克美家、宜家等。

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以上罗列了主流的行业,也给出了一些特点,作为SaaS服务商优选标准化程度高,市场规模大,行业利润丰厚的行业切入,如果自身有丰富的行业积累,也可以考虑从擅长的行业切入。

第二步:业务分析

业务分析就是确定SaaS要服务的场景,关系到上游、下游和使用者。每个行业都有大量的场景需要软件产品支撑。我们要做就是分析这些已有的流程、动作、关系,看看哪些可以落到系统上,实现数字化、连接化、可视化。产品是一套解决方案,包括一系列的系统和人工流程,不是一味的做功能,不是所有的流程都适合马上做到线上。

业务分析我主要从4个方面考虑:

第一方面,是否有内部工具可以对外

这一点通常是大家首选,是成本最低的方式,比较典型的案例就是字节跳动的lark,中文版本叫飞书,很多人应该都用过。所以我们在开始考虑商业化时,第一件事就是梳理自己有什么。

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这张图是这几周梳理出来的门店全渠道零售产品框架。按照大模块可以分为:

全渠道经营+库存+订单一体化解决方案,主要解决线下零售商多渠道零售带来的运营人力、财务人力、系统对接成本过高的问题,此外,对接的京东APP、京东到家、美团可以可以解决门店流量不足、多端零售体验不一致问题,门店小程序可以解决商家运营私域流量的需求。作为运营中台,也提供对外接口,方便复用企业已有的系统。

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多业态经营解决方案,盒马、7Fresh、新物种的出现,让消费者耳目一新,一个印象比较深刻的点就是生鲜购买、加工、堂食一体化。体现出与传统超市的差异化,促进生鲜销量同时提高客户体验和黏性。在我们的方案里,除了支持常见的商超、便利店连锁经营、多主体联营、大客户销售之外,还融入了餐饮加工模块,给商家更多想象空间。

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门店小程序+社群裂变 解决方案,小程序作为一种低成本实施方案,几乎已经成为商家必备。不仅要能做,还要能玩。所谓能做,就是提供给运营一套简单易开通和装修小程序的工具,千店千面,不需额外开发成本。所谓能玩,就是坐拥微信生态的10亿用户,怎么把这些用户运营起来。电商的促销手段可谓非常丰富,除了这些玩法,小程序独有的优势就是社群裂变,能快速获取用户。

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智能选品+品类规划解决方案,商家要开店,具体卖哪些东西,后续上新、下架操作的依据是什么?是困扰商家的一大难题,有些人可能会问,都要开店了还不知道要卖什么吗?

还真没那么简单,通常一个商家决定做门店业务时,只是圈定了大体的定位和类别,具体到几百上千的SKU怎么选,谁都头疼。即便是品牌专卖店,也同样有具体选哪些型号销售的困难,品牌方通常会推利润高、积压库存的商品给经销商,经销商如果没有自己的想法只能听之任之,或者拍脑袋定。

这个方案是结合门店定位、线上商品销量、陈列空间、现有品类及用户决策树多种要素,给出9空格推荐。哪些商品贡献度低要下架,哪些品类商品空缺需要补充上架一目了然。

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智能预测+自动补货解决方案,做过线下业务的都知道,开门做生意,现货率是及其重要的指标,空货架简直就是告诉顾客我们要跑路了。而相反,库存成本也是零售企业的生命线,如何在两者取平衡是一个很复杂的问题。

综合考虑现货率、安全库存、客流、团购、节假日、促销活动、天气等多要素对未来销量进行预测,并给出推荐动作(采购或调拨),这里不仅考验系统算法准确性,也需要企业经营者改变经营思路。目前像7Fresh这种超市,已经实现95%商品自动预测及采购调货。

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智能陈列解决方案,走在永辉、盒马、7Fresh的店里,左边放了什么,右边放了什么,平视能看到什么?抬头能看到什么?蹲下能看到什么?

而过几天可能又发现陈列改变了。其实这些都已经数字化了,绝不是随意摆放,而是结合货架尺寸、品类规划、毛利率、销售数据、连带销售等因素综合考量的。总部根据算法推荐,哪些商品放在一排,哪些商品组合销售效果更佳,生成陈列图,再结合运营策略进行微调,定时下发任务,店员拿着PDA照着图片执行陈列工作。

此外,很多门店都使用了电子价签,系统根据最新陈列图改变电子价签标价,再根据价签和货架的绑定反向稽核门店陈列执行结果,大大节省了工作量。

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智能选址解决方案,潘石屹曾经说,投资地产最重要的三要素是:地段、地段、地段。

开店也一样,好的地段、商圈每个商家都想要,但问题是一级地段哪有那么多?早就被占了,所以商家通常面对的问题不是决定一个好地段要不要进,而是,我有10个二级地段,进哪一个?拍脑袋的事老板定,干不好也是老板负责当然没问题,但有没有更好的方式呢?

现在的大数据非常丰富,如果企业经营者还不会使用就太亏了。智能选址解决方案就是结合所在城市以及商圈周边的人口、交通、配套、竞争,区域内线上线下销售订单数据,综合生成选址报告,给出推荐值,是企业主决策的有力支撑。

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除了以上罗列的解决方案,还有导购分佣助手、地勤管理、自助收银等等。总体来说,这些都是已经服务于内部门店,经过多次打磨并且取得了正向收益的方案。当然,并不是每个方案都有很大的市场,还要看具体的行业和业态。

第二方面,是否发现了空白市场可以切入

通常一个新鲜事物或者风口出现会伴随出现一个空白市场,有敏锐的市场嗅觉尽早切入可以享受到一定的红利期,而且因为没有历史包袱,容易成为行业标准引领者。但也需要企业有互联网的速度快速迭代确定领导定位,否则很容易踏空并且被大企业围剿。

举个例子,千聊最早由腾讯众创空间孵化,瞅准了在线知识和社群直播的空白市场,他们提供了一套通过直播形式找到领域专家、老师、达人的解决方案,取得了不错的成绩。

另一个例子是 小鹅通,瞅准了在线教育蓬勃发展且市场上缺少能够为教育机构提供SaaS服务的时机,打造了一个为在线教育机构、知识付费达人服务的SaaS解决方案。

第三方面,市面上已有的服务形态是否有明显的脆弱点

了解市面上类似产品的劣势是竞品调研的一部分,后来者要挑战前辈王牌就是差异化,要能够找出前辈明显脆弱点,功能、服务、价格都可以。但如果要说服客户切换供应商一定有足够的价值点,用俞军老师的话说就是:用户价值 = (新体验-旧体验) – 替换成本。

为此,我们也大量调研了市面上零售SaaS服务商,比如海鼎、富基、有赞、微盟、旺店通、商派等。这些企业都在零售领取耕耘了若干年,在产品层面都各有千秋。相比下,我们目前的优势就是全渠道零售解决方案比较完整,有京东的流量赋能和可选的供应链。

第四方面,拥抱大生态

所谓拥抱大生态就是找准一个增长势头比较好的平台,做上边的一个点。比如在阿里云提供的IaaS平台商做一个ISV,为阿里云的客户提供落地方案。再比如在腾讯企业微信、飞书平台上做一个插件服务。

微盟就是靠拥抱腾讯生态起家的服务商,他作为腾讯智慧零售官方指定服务商及广告代理商获得了大量资源,也是少数能够上市并盈利的SaaS服务商。当然劣势就是从腾讯获取的收入占比太高,依赖性太强,随着竞争者越来越多,未来也是红海市场。当然他们也认识到问题,在积极寻求独立的合作方。

现在很多SaaS企业面临的问题是不甘于做点,都想做平台,但自身资源和能力又有限,处境很尴尬。

第三步:客户规模

不仅行业、业务在产品摸索阶段要确定,服务的企业规模也要有清晰认识。有实力的大企业数量有限且地位强势,提出的需求五花八门,定制化的东西多,如果服务这样的企业,容易变成一家项目型的软件公司,把系统做得高度定制化不容易沉淀出通用产品,拓展其他客户时会面临边际成本高的问题。当然,如果合作的话收入肯定有保障,而且服务周期长,续费率高。

中型企业的数量足够多,通常带有明确的行业属性,只做某个行业,相对容易沉淀出产品, 横向拓展时成本低。中型企业一般都有基础系统,但不完善,很容易找到现有方案的脆弱点,便于切入和看到效果。

小微企业数量庞大,IT基础都很薄弱,他们的需求也比较单一,通常集中在获客和财税方面。但因为小本经营,付费意愿不强,客单价低。对价格非常敏感,一旦发现市面上更便宜的方案切换成本也低,客户的粘性差。另外,小微企业的拓展也是个劳动密集型工作,总体获客成本高,要做小微企业,除非有自传播特点的产品,比如zoom,否则最好是背靠大生态,自带流量。

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综上,结合自身的发展策略,从行业、业务、客户三方面做排除法,多跟潜在客户沟通,找准一个切入点,先干起来不要犹豫。只要排除所有的可能,剩下的即便无法相信,那也是真相。

 

本文由 @刘生 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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