供应链运营丨我在小米、京东的工作感知和思考

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在京东,有个核心岗位叫“采销”,在阿里,有个耳熟能详的的职能叫“小二”。采销——顾名思义,就是采购+销售,京东有的部门是采销分离,大多数部门往往是采销一体,将销售和供应链职能融和,可以有效提升工作效率!而小二这个称呼,也是非常符合阿里的企业性格,如同我们经常在影视剧中看到的“店小二”一样,迎来送往,招待客户,有酒上酒,有菜上菜,这其实也是给客户既销售产品,小二也同时会对店里的窖藏非常清楚,这同样是销售和供应链的一体化。

由此,通过两家电商巨头的叫法上,已能见识这2个职能的重要性了。

商场如战场,而恰有句名言:枪杆子里出政权,销售的价值毋容置疑,就是攻城略地,打天下的,而供应链的价值就体现在”保障”二字上,有了握枪的手,还得确保有粮草弹药,正所谓:巧妇善为”有米”之炊!它决定了能不能发出炮火!

众所周知,在互联网运营、电商运营的体系里,包括了很多维度,例如:品类/产品的销售操盘、流量分发、营销活动、频道运营、商家运营、供应链运营管理、用户运营、内容运营、数据运营……等等;

在之前,我已先后发了《电商思维下的产品运营及管理》《流量战争》《复盘京东双11、618运营全案》《解码频道运营,京东运营的二三事》4篇运营文章,分别从品类销售操盘、流量分发、营销活动、频道运营四个维度阐述了对电商运营的理解;

本篇为第5篇内容,重点从销售&供应链运营的角度出发,写一写我在小米销售&供应链运营和京东采销工作中的感受和思考!

这篇文章,也是写作用时最长的一篇内容,因为,供应链运营,是一个很独特的领域,供应链往往是和实体经济、工业、国家民生、商业联系最紧密的。

序言:供应链之于我国

治大国若烹小鲜,国家层面的需求和民生市场层面的需求,逻辑是相通的。我国70年来,在复兴“汉唐盛世”的中国梦的路上,一日千里,成就无数,这其中有一项了不起的伟业,就是:

我国是全世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家,包括41个工业大类,191个中类,525个小类,具备非常完备的工业体系,我国的工业制成品,在世界500多种产品里,有220种产量高居世界第一。

——共青团中央

这项成就,最突出的体现,就是在突发情况下的供给保障能力。

比如:今年突发的新冠肺炎疫情期间,我国拥有对全球的医疗物资供给能力!无论是口罩这样的基础物资,还是呼吸机这样的医疗设备,我国的工业产能,都在今年获得了全球的瞩目,短时间内极大的帮助和缓解了全球的需求!保障了全球的医护!

在这里,先为我国点个赞!!

不过,在疫情初期,因为疫情的突发性,全社会对于医疗物资的紧急需求,所带来的各种供应链问题,当时也让有些人疑惑,那段时间,记得网上也时常能见到一些反问——既然我国拥有全产业链,为啥在疫情当初,连口罩这样的基础工业产品,都没法满足社会的需求?

提升供应链供给能力,有四点核心:

  1. 源头供需平衡管理
  2. 其次是工业化产能供应
  3. 其三是规模化效率,包括人力+自动化技术效率
  4. 其四是物流保障能力

随着70年的高速发展,我国目前在第②点和第④点,已经是非常厉害,全球领先。

比如第②项,这几年我国宏观经济中一直倡导供给侧改革、去产能,其初心,就是源于我们非常丰富、全面的产能供应,当然也是为了进一步推动我国工业升级;第④项物流能力,邮政、京东物流、菜鸟网络、顺丰、四通一达等等可以覆盖到我国全部的2800多个县——能在这么广袤的土地上,覆盖所有基层县级、乡镇级的物流需求,我国是唯一一个做到的国家,京东的亚洲一号物流中心,智能自动化水平相当高,效率极好,24小时运转。

再比如,上半年的媒体报道:

那么再看第①点,正常时候,因为我们第②项的能力,所以日常的产能就能有效确保市场的需求。

但一旦供需平衡被打破时,那这个市场反馈,就会第一时间反溯到产能供应上;这就需要在极短的时间内,非常高效的实现供给产出;这又取决于第③点的规模化效率上。

对于无人全自动化工厂,那效率自然是毫无问题;若并非是全自动化工厂,那很多生产环节,依然都需要人力资源。

当春节来临时,人力本身就成了最直接的一个影响因素了,产能效率无法得到有效提升;而且当需求远远>供给时,还可能出现挤兑、主观的囤货等现象——比如《建国大业》电影里的有一幕,因当时上海经济混乱,供需极度不平衡,很多商家囤着大量物资,也不出售。

01、4个故事,兵马未动粮草先行

汉武帝元狩四年春,大汉发动对匈奴的最大规模战役漠北之战,名将卫青和霍去病,统帅10万骑兵北征,最终毕其功于一役,大破匈奴主力,霍去病封狼居胥,从此打通河西走廊,拓疆万里直达西域。而为了保障这10万骑兵的军需粮草,汉武帝是以十四万匹战马及五十万人组成了庞大后勤补给线。

三国时期,诸葛亮发明了著名的“木牛流马”,史载建兴九年至十二年诸葛亮在北伐时所使用,其载重量为“一岁粮”,大约四百斤以上,每日行程为“特行者数十里,群行三十里”,为蜀汉十万大军提供粮食。

成吉思汗西征,横扫欧洲,一直打到意大利,随军出征的骑兵每人至少会配备3匹战马;一路上换马不换人,一匹马累了换另一匹,所有粮草补给都是就地补给,利用占领地和敌方的物资补充自己,以战养战。

朝鲜战争期间,我志愿军和美军、联合国军正面交锋,从第一次战役开始,从鸭绿江一路打过三八线,打垮美军,攻占韩国首都汉城(今首尔)。其中在长津湖战役时,我志愿军为了切断美军逃跑路线,将途中必经的水门桥两次炸毁,最后一次我们干脆连桥基也给炸掉,美军情急之下直接从日本空运来8套每套重达1.1吨的移动桥组件空投到美军阵地,然后架设了一座移动桥才得以逃脱,但我军当时已没有足够炸药补充了;在上甘岭战役时,有个词“范弗利特弹药量”,指的是美军在短短的9天时间里,共向我志愿军阵地倾泻了190万发炮弹,连同5000多枚航空炸弹,将上甘岭山头整整削低了两米,投放的弹药总量是平常五倍(如下图弹壳量)。

图片来源丨知乎

上面四个案例,汉武帝漠北之战,是集中全部资源(物料储备),规模化生产、供给、运输、存储、消耗的供应保障作业,直接将供应链前置到战场一线,实现即产即销,既销既用——和现在的“厂家直销”,简直异曲同工!

诸葛亮六出祁山,通过木牛流马的高效供应链物流体系,大容量,高频次的供给、运输、存储,及时保障了大军的粮草军需;优秀的供应链工具/系统,可实现效率最大化,事半功倍,如同今日之中国物流、云服务等。

成吉思汗西征,骑兵所到之地,无不就地取材,不论是粮草,或是物资供应,皆在攻城略地之后本地化解决;可谓全球供应链管理中,本地化策略运用最经典的例子——本地化备料,本地化生产,本地化运输,本地化消费!

朝鲜战争,美军的海陆空一体协同,通过供应链前置,仓储物流前置,将诸多军需供应,物资,提前囤积在日本,或者通过日本采购,方便美军投放到朝鲜,这种富裕的现金流,高效的后勤保障体系,才得以让美军最后没有全军覆没,否则……(此处省略一万字)

军事,往往是供应链运营艺术的综合体,往往是供应链运营和管理上,最杰出、具代表性的实践,运用最娴熟的案例;

而兵马未动,粮草先行!就是供应链价值最经典的总结!

战场上的供应链,要的是充分的时间、效率和高品质:

  • 时间:能及时响应,要粮有粮,要物资有物资,及时雨一般
  • 效率:高频次全方位保障,不至于寅吃卯粮
  • 高品质:最理想状态是战场上每天都有新鲜粮草,常规情况,至少也要能确保粮草的安全上有保障,物资的的品质上有保障,如果在战场上,军需物资,品控不好,故障率,返修率居高不下,那结果……后期保障的时效、品质,这些都是衡量一次战役胜利的必要条件。

商场如战场,道理一样。

当然,企业供应链和战场需求,也有不同的方面。

战场上,粮草的库存周转率可以做到非常高,可以说越高越好;历史上就有囤积粮草超过10年的城池,可谓固若金汤,有粮有草,军心就稳定。

但在商业上,周转率最理想的情况是:生产10K,然后立马就能出掉,不压货,周转效率最好;此时仓库空置率无限接近于100%,现金流最大化,所有投入的成本立马都能回本变现,并获得预期收益,然后不断生产,不断出货,往复循环……

这是任何一位企业负责人,任何一家公司都期望看到的良好结果;简直就是神仙般的商业运营,销售运营,供应链运营!

02、销售与供应链的差异点

以前在京东期间,我当时主要负责了自营采销的事情,在小米,先后有负责手机销售、生态链产品的销售&供应链一体化运营。

如前文所述的,销售和供应链都是缺一不可,这关系就如同太极图,互有因果,休戚与共,但在流程和实际操作中,这2者,还是有明显的区分:

第一:销售更多关注的是用户需求、销量、客单、客流量、PV/UV、转化,是以用户为中心的;线下销售体现更明显,可能天天拜访客户;而供应链关注的是预测、产销协同与计划、库存、物料计划、采购&生产&交付、仓容、物流,是以保障任务为中心的;

第二:销售关注的时间颗粒度,标品是按天来算的,一旦业绩目标确定,就要确保每阶段乃至每天的销量达成。责任心越强的部门,对每天的销售进度越关注——比如手机产品,一天达不到销售,后续就会有压力;三五天进度滞后,就要尽快准备预案,怎么能把减少的量补回来。

市场竞争越激烈,销售盯的颗粒度越细致:日销趋势,最能发现数据浮动异常,是高了还是低了,最有价值——日销是为未来一个月的销售做预估;周销为未来2个月做预估;月销为未来3-6个月做预估。

而供应链运营,往往是按月的进销存来核算的,本月库存多少,下月需求多少,交付时间deadline是什么等等?

【当然也是可以按周来看,业务不同,算法不同】

另外,非标品,比如瓜果蔬菜、生鲜,保质期太短,销售&供应链的关注颗粒度会统一都会更短;我曾经在美菜网做过一次交流,他们介绍到,蔬菜产品的运营优化是按天,甚至按小时看的,因为蔬菜是有保质期。

第三:销售关注的是当前动态,针对既有数据,真实反应当前及过去的用户需求;供应链关注的是未来需求,是为了继往开来,提前储备粮草子弹(粮草先行)。

两者综合,才能保障从当下到未来每个阶段的业绩表现,并能为可预期未来的业务决策,形成有效的支撑。

第四:在实际业绩上,销售更多关注看的是点和线,是某个或某几个渠道的市场变化,销售进度,重点品销量趋势;而供应链关注的是面,是上下游,整个产业链的关系和沟通,是网络化的。例如:手机有CPU、射频芯片、音频模块、通信模块、摄像头、屏幕、壳膜等等复杂的供应链网络,任何一个环节出现缺损,必然会导致整机的产能供应,再到原材料的MOQ、MPQ的限制等等,就更精细化;

03、个人供应链,履约成本≈0

前文有提到,供应链是和实体经济,国家民生息息相关。

在我们个人的生活中,依然处处体现着”供应链”的管理。

平常,我们不仅可以网上买东西,还可以实体店买东西:大润发贵了,可以去华联;京东贵了,可以选择天猫;产品性价比不高了,可以选择小米……这种个人供应链,我们都是货比三家择其优而买,且周期灵活,选择自由,履约无压力。

因为个人供应链管理是单纯的买方行为,无需合同,无需谈判,无需MOQ等等限制!

最根本原因,在于供应方数量庞大,可选择性极其丰富,所以在市场行为中,就变成了买方模式!

个人供应链,是多对多的匹配:这个超市没库存了,不销售了,关门了,个人还可以选择其他任意超市/便利店;反过来,任何超市/便利店,也不缺少一个用户,对于门店的销售和供应链无关紧要……所以这种供应链关系,履约成本≈0,价格的少量浮动对于个人的采购决策的影响微乎其微:一瓶农夫山泉,贵1毛钱2毛钱,个人用户基本上不会过于关注。这种供应链典型特征就是不依赖。

但对比而言,企业供应链管理、供应商和客户相比个人和超市,最大变化是:不论供给侧还是需求端,都大幅减少。

物以稀为贵!随之带来的就是成本的提高,切换供应商和需求端的成本也就随之提高;因为稀少,所以“珍惜”——不论是单纯的商务合作关系建立,还是战略关系合作,供应链关系更加依赖(有被动,也有主动)!

04、供应链的进化——金字塔结构

供应链关系的发展,也是伴随着社会和商业文明的演变而发展。随着历史进程,有了数次的迭代。

人类社会伊始,便有个人需求,同步诞生了以物易物,个人商贸的交易;这时候,供需双方基本是个人与个人,供应链简单、直接。

而后,人口逐步增长,随之需求多样化,便产生了集市;供应的一方,也逐步从个人演变为“小B”商户这样的家庭集体单位——因为家庭作业,意味着比个人效率更高,人力资源相对丰富;所以也陆续出现了家庭手工业,这时的供需关系变为了个人与小B商户,同时因为手工业原材料和成品之间的需求,小B单位之间也有了供需关系。

之后,人口进一步增长,市场越加繁荣,一部分小B先行发展起来,固定为以商业为生存方式,形成了一定规模的小微商业组织;有的成长为中小型商业组织,也开始有了雇佣关系,人力资源突破单一家庭;市场竞争激烈,供需关系网络化,既有纵向满足终端用户需求的供需交易,也有横向同级别商家之间的供需关系和竞争。

再之后,人口规模化增长,交通、教育等社会基础设施全面发展,社会交流全面普及,经济繁荣有活力,并且直接促进了金融业的繁荣。例如:我国宋朝时经济活力冠绝全球,非常富裕,而历史上首次出现的纸币,就是宋朝的交子。此时,部分有能力的商家成长为中大型经济体,或者经济组织,供需关系复杂多样,供应链关系升级到了体系化的阶段——我国历史上晋商、徽商、浙商等商帮闻名天下,形成了独特的儒商文化;山西乔家在清朝时富可敌国,金融业覆盖全国。

到工业革命以来,科学知识有了划时代的跃升,创新技术层出不穷;人力、资金、科技等大规模成熟和实践,公司/企业等现代化经济结构的诞生,并随着互联网、全球贸易,部分中大型商家,逐步形成超大型行业巨头和跨国经济体。

此时的供需关系非常复杂,形成了你中有我,我中有你的状态,正如今日之G2。

而整个产业链,针对某个需求场景所诞生的各级供需单元,在激烈的市场竞争中,广泛的纵横捭阖。这里面既有行业巨头,也有终端用户,便形成了垂直的金字塔式的供需关系网!

在这个金字塔结构中,有如下体现:

1. 终端用户是基石

整个供应链结构中,个人始终是最根本的需求方。

终端需求是核心,是基石,是金字塔的基座。基座越大,这个金字塔越稳定,上游产业链的各级供应商活力更大,动力更强,交易更频繁,供应链关系更紧密。

2. 供应链递减逻辑(max值)

终端用户的规模大小,决定了上游产业链的规模数量和大小。

需求的用户越多,供应商就会越多,反之也成立。终端需求的规模,决定了这个市场的供应链的最大规模(max值),塔尖和中部位置,只可能≤下一级的需求,比如手机用户国内14亿,手机品牌、手机销售商户的数量肯定远低于14亿。

3. 紧密围绕用户侧需求

行业不同,终端需求势必不同,供需规模和方式,自然也就不同,但最终企业价值的供应,都直接取决于用户侧的需求落地。例如:手机和IT系统解决方案,一个面向2C普通消费者,一个面向2B企业,市场规模不同,销售方式不同,售后服务也迥然不同。

4. 得用户者得天下

当终端需求规模较大时,蛋糕诱人,能吸引众多的供应商来竞争;最终谁的企业价值、产品价值优秀,口碑好,谁就能获取更多的用户和黏性,并以此在整个产业链上下游的供需关系就更牢靠,话语权更大,从而形成了小厂、大厂的不同。

这在互联网企业也适用。

比如:平台型企业美团,本身的供给就是服务价值,就是连接不对称的地域信息/数据,一方连接用户,一方连接商家,但当用户规模达到超大规模时,便可以“挟天子以令诸侯”!

5. 供应链动态循环

金字塔结构中,供需关系是双向动态变化的:

当市场需求较大时,供应商为及时获得更多利润,往往会开足马力提高产能,供需关系,会从极度短缺逐步提升到少量供应不足,然后突破供需相等的临界点,增长到供应略大于需求;此时企业产能能够全部覆盖所有需求及弹性增长需求,且没有较多浪费,形成了良性供应链、良性现金流循环。

而后,部分企业为了进一步拓展更多市场,通过各种销售策略走量,再往上提升产能;然后,当企业意识到产能较多,有额外富余时,会自我修正,让产能回落到正常供需阶段……这是一个完整的供应链动态循环

6. 倒金字塔风险:供需不平衡的漏斗

但当整个产业都有过多的富余产能,远远超过用户弹性增长需求时,就出现严重的产能过剩:需求只有10个,供给却高达100个,就像原本稳定的金字塔倒过来,变成漏斗一样。

此时供需极度不平衡,这样的供应链关系肯定无法持久成立,甚至会出现不可思议的一幕:比如价格倒挂,倒牛奶现象。

例如:今年5月20日,美国原油期货价格,出现历史上首次的负数,跌至每桶-37.63 美金——就是供应商卖你一桶油,反而要倒贴37.63美元给你。

那么,在这个需求场景中,各级供需单元,所表现出的供应链能力如何:

1. 金字塔最顶端的供应商

数量稀少,供应链网络中,占有绝对话语权,供需关系既有对外供给,也有自身需求。

本身的供给价值主要是满足它的终端用户及需求,它既可能有面向2C的需求,也可能有面向产业链各个层级2B的需求,供给方面一般都是大型、规模化销售体系。

例如:手机产业链中的华米OV,市占率合计90%以上,销售体系也覆盖全国,有直面用户的门店,也有各级渠道;而需求方面,行业巨头、中大型企业的自身需求,大多都是科技+资本+人才的需求。例如:手机产业链中的华米OV的需求,往往是中芯国际、高通、ASML等优质供应链单位。

2. 中小微企业(部分科技,部分资本,部分人才)

这部分不同于行业巨头那么数量稀少,中小微企业,它们可以说是我国实体经济、供应链网络中的中流砥柱;如同丛林生态一样,茂盛活跃。

例如吴晓波激荡2020演讲里,提到这样一段话:

我还调研过一家制造业企业鸿达模具,它生产的产品叫电机铁芯模具。

它是中国典型的中小企业,企业不大:一年营收约5000多万,员工200多人,但其产品在中国有70%的市场占有率。

这类企业很不起眼,但是中国的国民经济中有一个数据形容它,叫“56789”——它们贡献了中国50%的税收,60%的GDP,70%的专利新产品发明,80%的就业和90%的企业数量。

——吴晓波激荡2020演讲

这类企业,往往规模中小。那么在供给关系中,既会作为供应端,满足上下游各级需求;同时也因为自身规模原因,只能仅限与某个或某几个垂直领域精耕细作,而无法形成全产业链系统;所以往往需要在产业链中横向+纵向的竞争采购,既有原材料的需求,也有半成品的需求……等等。

3. 小B商户

自由职业者、个体户、夫妻店,都是这里面的代表。

他们是供应链体系中的毛细血管,往往会有非常频繁的供给合作,这种合作关系,一荣俱荣。

例如:浙江的一个淘宝村,就具备一整套供应链网络——从物流运输、包装生产,到成品生产等等一应俱全,各商家之间互相沟通,现金流交易的频率也是非常高。在供给关系中,他们大多不进行规模化生产,只做供应,赚取跨区域的成本差价。

4. 至于最基层的个人需求,都是向上采购,获的供给服务,自身并无产出。在买方市场,个人需求会强势,在卖方市场,供应商一般强势。

5. 供应链合纵连横,如同围棋,纵向供需、横向竞争

① 在整个供应链金字塔结构中,最基层的2C需求满足,不仅可以通过上一级小B商户进行供需交易,而且也是可以跨越中间层,跨层级直接交易,或者说上面各级供给方,是可以跨层级直接面向终端2C用户进行供给满足。

比如手机企业,既会通过渠道商、电商平台、小B商户进行销售,也会通过官网直接向用户直接销售,节省了大量的中间成本。

任何规模的企业都期望能够把握到第一手的用户资源,不仅在用户运营层面可以更好的把握用户痛点,在供应链层面,可以更加紧密、及时的做好供需平衡和计划,提升供应链的价值和循环。

现在时兴的私域流量运营、工厂店模式,都是相同的逻辑;最新兴的C2M模式,也是一样:电商平台利用自身积累的消费大数据,在消费市场与生产制造商之间建立连接,依托大数据分析预测未来消费需求的发展趋势,直接设计和生产出符合消费趋势的产品,从而提升从工厂到用户、从生产到消费的整个供应链的价值。

——这都是“得用户者得天下”的逻辑。

② 2B部分,都是商用企业级合作,所以都是金字塔上面几层之间行成供应链关系;当然,逻辑依然一样,供需关系中,下面的需求大小决定了上面一层的市场容量。

而如前面所说,只有当最终端用户足够巨大时,所支撑起的上面的各级供应商也才会更大,也才会诞生非常巨大的行业巨头,才能形成完整的产业链和生态。同时,也因为资源、资金、人才、技术等的集中,会有稀少的掌握核心科技的垄断巨头。

例如:手机市场非常庞大,我国就有14亿用户,所以才保障了手机产品上下游的各级产业链、供应商、渠道商,也才诞生了华米OV、传音这样的行业巨头;同时围绕手机产品的销售、研发、生产等等2B业务,就需要整个手机产业链上下游的合作,需要规模不一的渠道销售商家(线下+线上),需要屏幕制造商京东方、天马等,需要指纹芯片商汇顶科技,需要芯片制造中芯国际、华虹、台积电,需要光刻机ASML等各级产业链,同时,围绕手机产品,华为掌握了5G核心科技、台积电掌握行业最尖端制造、ASML掌握上游最紧要的光刻机供需关系……

在手机产品的上下游供应链关系中,根据前面所述递减逻辑,最终端用户需求>手机企业数量>各级供应链>高端、顶尖供应链。

例如:手机品牌≥芯片制造商的数量,同时,芯片有制造的需求,有需要光刻机的需求,芯片品牌的数量≥光刻机厂商的数量;制造芯片的光刻机企业,因需求方是手机芯片的制造企业,所以光刻机的供货商数量更少了——只有那么几家,顶尖的只有ASML一家,一年生产几十台,且还要提前预付款,预订才行。

ASML的需求方,主要是芯片制造商这样的2B企业,这类需求方,本身已经处于金字塔的上层位置,数量较少,也就决定了他们的供需较少,交易频次不会像终端用户那么庞大,交易那么频繁,所以供需反而直接、单一,基本形成了一对一的供需关系。

05、供应链供给和履约在线下

美团王慧文以前做过一次演讲,讲的是互联网产品的划分,里面有这样一段内容:

产品大师张小龙说过一句非常经典的话,“设计就是分类”。

对事情的分类,本身已经完成了设计的工作。

如果对中国互联网整个产业分类的话,我们认为可分两类:A 类是供给和履约在线上,B 类是供给和履约在线下。

——美团王慧文

这个方法论,对于供应链运营也很有启发性和参考性。

——因为所有存在供应链业务的企业,都是B→B1的维度,也就是以实体产品为中心的履约和供给,所以供应链是实体经济的晴雨表。

所有电商企业,实际经济中的各类企业商家,皆为B1的维度。

供应链能力是否卓越,是否发达,是依托有先决条件的,就是线下的物流现代化、仓储自动化,而这2者,我国已非常有优势,这也是我国当前供应链能力全球领先的原因。

但如前文所述,供需平衡的运营,也是考验供应链能力的核心要素。

在这里就不得不提到共享经济:共享单车。

我们往往在路边看到大量空置的单车,不仅浪费资源,也无效占用了大量公共用地;投放多了不合理,造成浪费,投放少了又不够。所以,在美团单车、滴滴青桔、阿里哈啰的运营中,供需平衡的运营,是一项非常有挑战的事情;

① 2B服务型供应链:如阿里云,IT产品虽然也需要线下履约,装机调试软硬件系统设备,去参与售前、售中、售后,但往往因为是项目制或者合同制,绝大多数都是一次性交易,签约更多的常见的主要是后期的运维服务,所以相对而言,供应链体现的就少很多;

② 常态供应链:相比IT服务,正常供应链的特点是常态化、高频作业,日常的销售和供应链工作,是需要每天、每周、每月、每季度的运营(计划与分析)。制造业,服务业,家电数码,快消品行业都是这类。

06、供需相等≠供需平衡

供需相等,是供应链运营中最理想的状态——即生产的量,刚好和需求的量相等;这时候生产多少,销售多少,或者说销售多少,就生产多少;产能=需求,非常和谐,永远不会出现挤兑、争抢。

只是,理想很美好,现实很骨感。

在现实中,供需相等既不会出现,就算相等也一定无法满足所有的用户需求。

Why?

这里,需要提到一个非常有趣的现象:“地铁公交现象”。

我们都坐过地铁、公交,你会发现:当你上车后,没有人站着,都是坐着的情况时,那这辆车上就一定会有空座位。

当然,也有可能正好是满座,不过这种概率无限接近于0。

所以,要么乘客都坐着,此时是座位数>乘客数;要么有乘客站着,此时座位数<乘客数。

这个现象,和供应链运营中的供需关系一模一样,实际业务中,供应链运营,永远都是需求方和供应商之间的博弈;而且由于市场需求永远都是在动态变化,不断波动,且会有弹性增长的浮动需求,所以几乎不可能出现供需完全相等的情况;要供需平衡,实现无挤兑,不争不抢,那就必须要确保供应>需求(略大于需求),才能实现平衡。

【如果供应远大于需求,那就是另一种情况:产能过剩】

07、销售&供应链运营中的“欲望和克制”

我们在生活中购物时,肯定都碰到过下面的情况:我们就餐时,喜欢的菜品却售罄了;逛街时,看上了一件衣服,却缺少适合的尺码;电商平台选购家电,选中一个颜色,发现无货……

此时,相信你的内心定然十分闹心。

站在用户的角度,用户肯定都希望所想即所得,永远都有现货。而每一位采销负责人,其实同样希望能够拥有源源不断的充足且全量的货品供应,以保障销售和用户弹性需求,满足每个用户的需求也是运营人的一种使命和善良。

不过实际运营中,总会因为各种各种的问题导致缺货。

在小米负责销售和供应链工作时,我有时会想:缺货了被用户批评,那要不多加几单,把仓库都堆满,让它慢慢卖,这样不断货用户体验也能不错……

面对用户的这种直言反馈和需求,任何有责任心的运营负责人都会心怀忐忑。

基于对用户的歉意,以及看着友商们拿走更大的市场蛋糕时的不淡定(无货时,用户自然选择其他品牌),所带来的这种对库存的欲望,就像饿了的时候对美食的迫切;那种心情,用一句调侃的俗话:吃着碗里的看着锅里的。

给用户卖着货,同时惦记着在途发货的数,心里又想着:准备多下点单,多备点货。这种欲望,源自于对品牌的认真,源自于希望将用户服务的更好的初心,源自于想把业务做到最好,充分满足所有需求,永不断货,从而取得更充分的业绩的动力!

且不说这些能不能做到,单从健康运营的角度出发,就不建议。

若没有克制,冲动消费所带来的影响也是很多。

——虽然用户的永远现货期望达成了,但企业端会有仓库爆仓、供应节奏忽高忽低、库存积压、现金流缺乏流动性等等的问题……健康的供应链才具有可持续性!

据媒体报道:小米手机在2020年初,4G和5G切换的关键时期,基本清完了小米手机4G版本的库存,轻装上阵,奔赴5G战场;这即是战略决策,也更是供应链管理的非常理性的克制力。

08、供应链大脑——精细化智能化运营

互联网运营,是以数据为基础,销售&供应链概不例外,但偏偏数据又是最不可靠的,因为市场环境在变化,用户需求在变化,销售在变化,而所能看到的既有销售数据,又其实都是过往的用户需求。

今天所做的计划,到下个月可能就需要二次修正;尤其在外部市场剧烈动荡之时,更是跌宕起伏。

在今年疫情期间,国内、国际市场不稳定,用户需求波动非常大,3月做的M+3、M+6,到5月时,就已经不合理了;5月更新了M+3、M+6,在7月又有明显变化,外界环境在变化,供应链运营自然更需要随之变化。

所以,供应链还有个特点是:常态化、高频次的运营更新。

既然是常态化、高频次的运营节奏,那么最健康、最理想的节奏,对任何一个渠道而言,供货曲线就应该是这样的:

平常情况下,供应链运营能达到期望的状态,就已经非常优秀了,且这时候销售&库存周转往往是正比状态,亦步亦趋。

但今年的特殊情况下,很多行业、产品销量都严重下滑,且是持续性下降:第一个月的库存周转是1-2个月,到下个月就可能变成3-5个月,再往下走,就甚至变成3个季度甚至一年多时间,曲线就变成了如下销售&库存周转成反比状态:

供应链运营中的核心FCST计划和进销存模拟,它们的意义和价值,就在于通过不断优化,对未来3个月、6个月、12个月的市场评估和模拟预判,将供应链无限趋近于理想或者期望状态。

供应链最理想的效率:如同前文所述的,如果能生产10K的货物,直接到用户手中,那一不需要周转,二不需要途中消耗更多公司资源(不要公司花费钱财去租赁额外的厂房、仓储);不压货,周转效率非常高,此时仓库空置率无限接近于100%,现金流最大化,所有投入的成本立马都能回本变现,并获得预期收益。

这种理想需求的FCST管理,在于精确性——如果能精确到稳定的销售,稳定的周转;那不论管理多少品类,多少SKU,多少业务,多少供应商,都可以直接用数据化解决,一个公式,解决一切。

但正如同前面内容所述的,市场的特点就是变化的,销售有很多未知:今天卖100台,后天买150台,大后天卖300台,那所有的精细化运营,就都会打乱——这是一个渠道的变化。

那么,当所负责线上线下多个渠道时,变化更多,不稳定因子就更多了。而且供应链经济中,供应链管理的环节很长,从物料管理,到成品进出,再到销售环节的供销存,一环影响一环;有的产品备料周期很短,即采即用,有的备料会很长,短则2、3月,长则半年的都有,甚至有长达一年多的周期,包括上下游工厂的产能爬坡、迭代。

任何一个工厂,产线都是有阶段性瓶颈的。产能会有峰值,短则数周,长则个把月都有可能;从模具爬坡、组装爬坡,到包装爬坡等等一系列提升,都是需要一定的时间,且链条越长,不确定就越多。

销售&供应链是以数据为基础,而数据却不稳定,那怎么办?

其实这里数据不稳定,有个前提,就是对时间颗粒度的考量和深度学习周期的考量:当时间颗粒度越大,数据越不稳定;但当时间颗粒度越小,数据便越趋于稳定。

例如:1月份和年底12月份比,数据的参考性、稳定性就低,7月份和8月份比,数据就相对有价值;一个月之中的这周和下周比,就更趋于稳定,乃至一天之中的上午、中午、晚上三个时间段的参考性、稳定性就明显的靠谱多了。比如从月销转到时销转,精确性上看,时销转对当前业绩更有参考性!

月销转=库存/月平均销量=目前库存,能卖几月

周销转=库存/周平均销量=目前库存,能卖几周

日销转=库存/日平均销量=目前库存,能卖几天

时销转=库存/时平均销量=目前库存,能卖几小时

……

要精确,就要细化。

不过SKU成千上万,渠道越多,时间颗粒度越细化,历史销售数据分析越多,供应商越多,MOQ、MPQ越多,FCST越精确,数据量就会越大,且由于每个数据节点都是独立的,没有打通……

所以,未来的销售&供应链,尤其供应链运营,是需要智能化的“供应链大脑”,以深度学习算法、AI人工智能的加持,来解决数据算法的问题,来解决核心数据可靠性、精确性的问题,更解决系统化数据运营的问题,来解决系统数据打通的问题。

京东内部,已实现智能化供应链,包括销售、仓储、物流,已经上线了智能补货系统来帮助采销进行供应链运营。

在现代军队中,往往是后勤装备部门和行军作战官兵,系统化、一体化的配合,美军目前的先进后勤保障体系,也是”联勤”系统。

09、多对多的门店供应链

线下门店,是消费者经常惠顾的场所之一,线下门店管理的模式,在SKU层面,往往是交叉对应,多对多,每个门店管理销售多个SKU,同时,每个SKU对应多个门店。

前文有举例,生活中逛街时,往往会碰到某个款式、尺码缺货,需要从其他门店调货,这其实都算比较好的了,更有甚者,会出现仓库有货,而门店却无货卖的状态。

这在实际工作中,我去线下巡店,时常会遇到这种情形;根本原因,是门店运营不精细,部分原因在于财务流程或其他流程过长导致。

如何解决这种问题?

除了精细化运营外,还可以通过一仓发全国的模式。

这种形式,门店不设仓库,只做展示型销售,其实是把门店当做引流渠道;用户购物后,从中心仓发货。这样的好处是:产品周转效率高,不用考虑各仓区域的库存平衡;仓储物流集约化,最大限度的降低了库存成本和压力;最适合短距离操作,也更适合小B商户的加盟和运营,以及大家电的物流配送。

不过缺点就是:当较长距离时,就非常鸡肋。

假如从北京给漠河发快递,从江浙沪给新疆发快递,那和从哈尔滨给漠河、从乌鲁木齐给新疆各地发快递完全是两种体验。

另一种,是区域仓储节点网络化,形成一仓发区域的方式。例如京东有覆盖全国的8大核心仓,每个核心仓可以对比对应的大区,同时特殊品牌/产品可以申请临时通道一仓发全国。

10、现金流最大化,供应链才最有价值

今年疫情期间,很多商家因为线下客流量的大幅减少,入不敷出,不得不关闭营业;有些中大型企业,还能依靠融资、贷款来解决问题,而大多数小型店面就不容易渡过这个寒冬。

对于一个企业来讲,最重要的不是有多少资产,而是有多少现金流。

记得之前上清华大学学堂在线财务类课程时,清华老师就特别强调了现金流的重要性,良性现金流即使当时亏损,但依然不影响企业健康的发展,典型案例比如京东,近几年盈利能力大幅提升,但之前很长的时间都是亏损状态,不过实际并没影响京东的发展,因为京东现金流很稳健,这就是财务的力量!

在供应链运营的过程中,必不可少就会遇见大件、中小件、生鲜、液体产品、季节性产品等不同规格的产品。

  • 大件产品非常占仓库库容,进货少了不够卖,但囤多了,就容易库存积压,而且大件往往成本高,更容易造成现金流的占用。
  • 生鲜讲究一个“鲜”字,需要时效性,财务结算也快。
  • 季节性产品像风扇、空调、衣服、餐饮等,过了这个村就没这个店了,如果换季时还有积压库存,那对现金流的占用就很大了。

前几年,国内纺织产业产能过剩,导致竞争激烈,很多名企的产品销售不如预期,有些企业库存周转都能超过2年,2年的现金流积压对于一个服装企业,真的是亚历山大。

再例如今年H1的餐饮行业,春节期间因为疫情的问题,需求餐厅不得不想尽办法提升客流来变现,有的卖菜,有的共享员工,因为大量的现金流都被春节原本预计的需求库存所占用。

所以,供应链运营的逻辑,就是运营现金流的逻辑,现金流最大化,供应链才最有价值!

11、供应链的运营安全和平衡

从去年5月16日以来,华为遇到了有史以来最严重的危机:美国先是把华为加入对应名单,后又将源自美国技术的比例不断下调至0%;对华为而言,不可为不紧张,甚至包括我国各行各业都感受到一阵凉风袭来。

美国针对华为的一系列封锁,极其考验华为的全球供应链管理。

不过从华为的声明中,可以看到华为的未雨绸缪。华为提到,老早就有“备胎”的计划,从各类新闻报道,也看到华为供应链提前准备了一些备料储备。

我老家有句老话:天晴改水路——天气晴朗的时候,记得早点整理好水路,当下雨时就一切自然,不会出现粮食蔬菜被淹的局面。

供应链安全,一直以来,都应该是任何一家实体经济所需考虑的战略性方向。

之前还听到这样的一个故事:有家公司(后称A公司),生产办公文仪的产品,因为他们是初创企业,没有自己的工厂,所以找了OEM的工厂做代工,做贴牌生意。结果经过一段时间的合作,这家代工的工厂经过对业务的熟悉,加上没有技术门槛限制;然后单独和品牌方自行沟通,最后把自己变成负责这项业务,完全甩开了A公司,而A公司因为失去了工厂端支持,业务一时难以为继。

商场如战场,这本无可厚非,但也都体现了供应链的把握对企业的重要性——鸡蛋不能放一个篮子里,尤其是战略性或者核心业务。

互联网运营的本质是连接,供应链也一样,且连接的维度更广更多,从国家战略级的供应链管理,到企业的供应链管理,都是承上启下,牵一发而动全身的状态,故而供应链安全是有非常重要的战略地位。

大的如石油战略,决定了国家民生的日常,也决定了未来发展。从石油产业链,到化工产业链,都无不依赖原油产品,比如最基本的就是影响我们的油价涨跌。小的案例如刚才的故事,影响一个企业的正常发展。

在个人供应链中,我们往往“货比三家”;在企业而言,就更应该如此了——小到一个零部件,大到一个销售渠道,多家供应商的参与,一方面是话语权的考量,另一方面是完善的供应链所必备的。

前面介绍的A公司,如果当时能至少有甲/乙/丙选项,也不至于一下子捉襟见肘。

13、结尾

我们都知道,交通领域的用户访问峰值,是一年一度的“春运”;电商领域的流量峰值,是双11,那么为什么12306和阿里,近几年没有出现 “平时一切正常,一到春运和双11期间,就大规模瘫痪和宕机” 的情况?

这背后是云服务科技的价值!

那么,供应链有没有可能形成“云供应链”?平时产能有保障,出现采购洪峰时,也能扛得住这种需求?

国家高瞻远瞩,提出了很多有效的途径——“供给侧改革”、“高职院校扩招”、“中国制造2025”、“工业互联网”、“物联网”、“5G”、“自动化工业机器人”等,这些确实是实现更高层次供应链效率的有效途径,未来可期!

 

作者:赵飞谭,微信公众号:zhao-feitan

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 感谢老师分享,值得多读多思

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  2. 吃灰吃灰

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  3. 文章感觉可以再精简一点呢

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  4. 写的确实不错

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  5. 有点长,先mark了

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  6. 很干很干的货,先收藏!

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  7. 有种看申论作文的感觉哈哈哈

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