从网易出来后,我沉淀了这3个方法论

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编辑导语:作为一名产品负责人,突然过渡到半管理半业务的岗位,不能只是沉浸于自己的业务当中,还要学会管理与指导他人,那么你是否还在困恼自己没有一套成熟方法论?作者分享了自己在网易作为产品负责人时,沉淀了自己的3个方法论,我们一起来看看吧。

你眼中的产品经理是什么样的?

我是一个不太喜欢分享工作的人,一是因为以前在网易工作,业务压力大,没有时间沉淀产品经理方法论;二是我更愿意把空闲的时间去运动以及听音乐去享受生活。

直到近一年来到游戏公司,作为营地项目的产品负责人,接手了我以前从未涉及过的偏向于半管理半业务的岗位。

年初学习如何做好一个产品负责人,收集了大量书籍、文献,但是一直有三个问题没有找到好的成熟方法论:

  1. 如何拆解业务,寻找业务的势能?
  2. 如何拆解目标,保证执行者不走弯路?
  3. 如何管理团队,提高团队效率?

经过一年的尝试以及总结,本文将展示上述三个问题自己的沉淀,希望将这一年的“平凡之路”展示给更多对产品感兴趣的同学。

一、如何拆解业务,寻找业务的势能?

核心是:按照金字塔原理的演绎推理拆解自己的业务。

今年,公司有了新的愿景:成为最一流的游戏分发平台,作为项目的产品负责人我该怎么去拆解他,并找到隐藏其中的势能呢(为了脱敏需要省去了一些业务要点)?

1. 什么是游戏分发?

即获得研发商授权,把游戏呈现在用户眼前。发行公司主要两种类型:流量导向型;内容营销导向型。

游戏产业从大的框架上分为这三个利益相关方,研发、运营、发行。

(1)研发

研发,即一款游戏从玩法策划到开发落地的这个过程。

我们都熟知的天美工作室(代表作《王者荣耀》)、育碧(代表作《刺客信条》)、动视暴雪(代表作《魔兽世界》),本质上都属于研发商。也可以说,研发能力是这些组织的核心生产力。在网络游戏这个细分领域,研发商一般都能拿到最终收入的15%~20%。

(2)运营

运营,即一款游戏日常运营维护的这个过程。如果说单机游戏像一款艺术品、一本书的话,网络游戏更像是“电子服务行业”,作为“服务行业”,自然而然是需要“服务员”的,咱们的游戏运营专员们,就是陪伴玩家游玩的服务员。

在行业里,头部大公司一般都能做到研发-运营一体化,但是大多数中、小公司都只能专精一个方向。

典型的例子就是动视暴雪和网易的关系:动视暴雪是《魔兽世界》的研发商,也是美国本地的运营商,但是魔兽世界要引入中国,考虑到东西方文化的差异性,就需要寻找本地的运营商来承接这个工作。

“第九城市”和“网易”,先后成为《魔兽世界》的中国区代理商。游戏运营商一般能够拿到最终收入的20%~30%。

(3)发行

发行,是把游戏从研发/运营商的手中,最终推到玩家眼前的这个过程。

我们以往熟知的很多“游戏公司”,像美国艺电(EA)、腾讯游戏、搜狐游戏、盛大游戏,其本质都是发行公司。游戏发行商一般都能拿到游戏收入分成的50%,在研发-运营-发行这个环节里,是操作难度最大、也是利润空间最高的一方。

2. 公司现状

针对于公司在游戏行业研发-运营-发行所扮演的角色以及拥有的资源。公司在研发侧提供游戏引擎开发基础,游戏授权;在运营侧提供服务器服务,数据运营服务。

那我们为了成为一流的发行公司,我们选择做流量聚合或者内容营销都会面临流量从哪里来的问题,那么我们该怎么做呢?

3. 我们该怎么做(业务拆解)

当前公司的流量主要来源于代理商侧;渠道采量;公司官网自有流量。引用阿基米德曾经说过:“给我一个支点,我能撬动整个地球”,如果我们能发现业务的动力,寻找到支点,那么我就有信心去撬动“地球”。

动力(即公司可调配的资源):在互联网红利期慢慢褪去的年代,我们解决不了采量的成本问题,目前自有的量也仅仅日新增注册账号数200,我的目光投向代理商侧流量。

支点(即突破口):凭借公司的数据基础服务,我们将公司的代理商根据收入进行分层,分为大、中、小代理商,经研究发现小代理商占30%的流量,单账户变现35元,清晰知道那些小代理有量但是变现不好;大中代理商占70%的流量,单账户变现90元。

针对这种资源不匹配现象,我们采取了通过吸引小代理商给我们导量,我们给予更高的结算,有量的代理为了赚钱,愿意导量给我们。

阻力(即获得的成果):通过资源重新分配,用户复用提高收入;通过获得收入规模采量,利用规模效应使边际成本降低,拓展我们原先无法触达的用户,聚合用户同时获得收益。

寻找业务势能:如果代理商导完量就只花钱买量不导量怎么办?直接不导量只花钱来买怎么办?我们引入了一个新的概念—流量币。

代理商给我们导量获得现金或者流量币,来我们这买量只能通过流量币购买,通过流量币保证每卖出一个量保证有量导入。并通过控制市面上流量币库存保证流量币溢价空间,对导量代理吸引力加强,也保证流量的内循环生态稳定。

目前的结果怎么样呢?经过两个月的努力,当前投入产出比如下(附加未来预测)。

不过任何业务决策都是在限定条件下的资源有效组合,希望大家能在自己业务背景下拆解好自己的业务,并寻找到业务势能。

二、如何拆解目标,保证执行者不走弯路?

核心是:目标定义清晰,量化指标。

业务拆解完,分析完,开始落地执行时,我们如何拆解目标,保证这行者走对路呢?

经常看到团队成员目标写着提高留存率,我问他为了什么用户:新用户?老用户?流失用户?核心用户等;提高什么留存率:次留?周留?月留?;在什么时间段内提高多少呢?

1. 把语文变成数学,定义目标

  1. 确定为了哪一类目标用户:如新用户—首次注册并登录游戏的账号
  2. 完成什么量化指标:如次日留存—第2日仍登录游戏的账户数/当日总新增账户数)*100%
  3. 提升多少:如季度提高10%,方便评估是否合理。

2. 梳理流程,找到影响指标的要素

  1. 确定业务流程:如新用户使用App的用户路径:下载-浏览-登录-详情页-进入游戏。
  2. 根据每个流程拆解影响目标的要素:浏览-登录时,快速找游戏、玩好玩的游戏;登录-详情页时,游戏介绍;详情页-进入游时,游戏福利。
  3. 确定业务场景:如在朋友邀请时?提前预约?已经长时间未登录的沉睡用户都需要在对应场景下确定最优。
  4. 根据直接、间接作用于目标用户定优先级:如电商产品为了刺激用户下单计划通过优惠券派送、优品推荐、限时购等,我们需要根据是否直接作用于用户当前主流程判定那些值得优先做,那些可以放放。

3. 根据要素确定业务策略

(1)为要素现状提供理论支撑

用户调研、数据分析等手机用户作各阶段的用户需求。

(2)根据影响要素现状确定解决方案

快速找游戏、玩好玩的游戏:

  • 可以推荐用户优质游戏,分类、筛选让用户更快定位到喜爱游戏;
  • 游戏介绍:完善游戏详情页,增加游戏评价等;
  • 游戏福利:领取礼包,用户成长体系等。

4. 为每个要素梳理量化指标,便于后期执考核

如推荐用户优质游戏考核优质版本数、曝光率等,我觉得中小公司最大的差异在于目标确定及目标拆解上,在错的目标上走得越快,离终点也就越远。

核心是:人员事项的可视化,提高效率。

在确定好项目各成员的目标以及阶段性的量化指标(OKR)后,我需要增加人员所作事项可视化、项目进度可视化来管理团队,提高效率。

(1)建立需求池

  • 锻炼信息收集、信息分析能力:除了满足运营、领导的迭代需求,还需要深入用户收集为了提高自己目标相关联的需求。
  • 人员所作事项可视化:了解成员做了什么,正在做什么,即将做什么。

(2)定阶段时间优先级

根据需求排优先级、定排期,保证迭代节奏满足敏捷开发需求,解决公认的主要需求。

(3)定负责人定人力

根绝需求确定负责人,并根据需求完成时间评估投入人力。

(4)复盘

阶段性考核目标达成结果,总结成功经验;吸取失败教训,及时做出调整。

说了这么多我这一年的收获,下面说说我眼中的产品是什么?引用俞军一句话:企业以产品为媒介,与用户进行价值交换。

我的理解是:

  • 底层是理解用户—定义核心用户是谁、用户在哪、怎么获得、用户需求、需求场景、搭建用户模型。
  • 中层是做好产品承接—功能满足用户需求。
  • 顶层是做好交易—创建交易模型让用户拿自己的时间、金钱等价值和产品提供的价值等价交换。

所以产品的核心技能我觉得是用户模型、产品设计、交易模型。希望大家都能通过自己的经历总结出自己的产品方法论。

差不多本次分享到这了,最后说一句本次分享主要是投之以木桃,报之以木李,匪报也,永以为好也。也就是说希望产品分享时都能不是为了获得什么而去分享,而是为了在产品这条路上可以做好自我,展示自己的魅力。

 

本文由 @hey jude 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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