一款比价产品的设计之路

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本文抛开技术不谈,尝试从产品的角度去探讨一下,如何去设计一个基本款的自动比价产品,分别有哪些阶段,每个阶段应该输出什么。

chanpinsheji

对于电商企业,比价系统就像内裤,穿上了感觉区别不明显,但是如果不穿,又觉得空荡荡,不踏实。花了力气和时间去做比价,买的就是个安全感。毕竟,货比三家是消费者的天性,企业也不能输在定价的起跑线上。

做电商又讲究一个规模效应,于是比价自动化就是必然。比价最核心的技术是爬虫,最核心的流程是对比。

1. 深入了解比价对象

俗话说得好:“知己知彼,百战不殆。”产品经理一定要身先士卒,从最原始的手工方式出发,用尽一切可行的手段去了解需要比价对象。

PC站、M站、APP,全部打开、全部下载,把一切准备好。

先从一万米上空鸟瞰对方的产品体系和内容组织体系。再观察对方的上新节奏、店铺组织、专场轮替、活动组织方式。总结商详页的每一个触达路线。从类目菜单浏览?从搜索列表入口?从标签系统?从专场&活动页面?从品牌专卖店?是否还有其他可以到达的路线?

再次,从商详页里可以取到哪些信息?标题,价格,促销,发货,评价,图片,规格,类目,以及其他字段。PC站、M站和APP的商详又有哪些区别?

最后,本阶段的输出是一个3维立方体的总结。第1维是最优触达路线,判断标准是最短的路线能触达最多的SKU,简单地说就是拿数据的效率。第2维是各个平台上商详页能拿到的所有字段信息。第3维是各个比价对象(别告诉我只想比一家)。拿到这个立方体,就清楚了对比的战略重点。

也许有人说,我只想在需要的时候,去看对方有没有相应的字段。用户可以这么想,产品不能。产品的能力,一定是建立在视野之上。深入了解比价对象,是扩展视野的必经之路。

2. 调研竞品,总结逻辑,建立体系

同类比价系统,也已经有很多成熟的案例可以参考。2C类的,2B类的,都有。2B的产品是各个电商企业自己的宝贝,带有自家特有的逻辑,不属于基本款产品讨论范围。

但是你如果在一些知名的企业里待过,则对产品逻辑的建立有很大帮助。2C的我只举一个例,惠惠购物助手。2C和2B的区别在于有没有聚合或切面分析,是不是从商家角度出发去观察市场。

那么问题来了,我们这里做的是2B的产品,又没有先验经验,怎么办?这个时候需要思考比价产品在上下游的作用,是决策还是参考?是推荐还是控制?是自动还是手动?数据如何去沉淀?需要沉淀的内容和频率是怎么样的?这些数据未来可以给我产生哪些商业价值?未知商品如何处理?与自家SKU不匹配的时候怎么继续比价逻辑?产品的潜在用户有哪些?他们会从哪些角度去使用产品?产品各个阶段演进的形态是什么?Web查询?报表汇总?供应链集成优化?采销决策?需求预测?比价的终极目标是什么?

访谈尽可能多的人、访谈尽可能高级别的管理者,尽可能去突破未知边界。

最后,本阶段的输出是一个完整的产品逻辑结构图,主要回答三个问题:数据如何流转,人机如何交互、价值如何体现。这非常重要,因为这是产品经理自己对产品的理解体系,是产品的世界观。

3. 充分收集运营需求

上一阶段建立的产品逻辑骨架,要在这一阶段补充血肉。

运营(实际上包含商品运营和采销)除了是原始需求的提出者,也是最终、也是最频繁的使用者,比价产品的绝大部分价值都通过运营的工作得以变现。

产品经理需要走到运营团队中去,走到日常实际工作中去,和运营成员一起工作一段时间,从最真实的角度去挖掘产品解决问题的痛点和场景。

产品经理把运营的需求归纳为功能点,需要避免三大坑:不要把用户的伪需求当真需求,不要臆想不存在的需求,不要承诺价值不高的需求。

满足需求有三种方法:提高现实、降低期望、转移需求。提高现实成本最高,需要开发参与实现,周期长,投入大,是期望无法满足、也通过别的方式不能达到目的后,最迫不得已去采用的手段。

本阶段的输出是一个有序需求列表,产品经理需要综合成本及价值去排序。

4. 详细设计产品前后端

2C产品玩用户体验,2B产品玩业务逻辑。在企业应用场景下,产品更需要去关注业务的逻辑条理。这时候,合理把控后端的条理和脉络就比前端设计重要得多。综合阶段1、2、3的输出,组装完整的产品功能结构。这是一个循环上升的递进过程。

首先决定产品的核,包含是能维持产品正常运转的最小功能集,是宁愿自己被砍也不能砍的需求列表。然后才是增强功能,最外层才是用户体验。2B的产品有个傲娇的地方,就是体验做得只要不是太差,也不影响使用。

2B产品赚钱生钱是王道,情怀最不重要,白纸黑字就能工作的东西,就不要多浪费一分钟去额外装饰它。如果产品对业务的理解不到位,最后的结局就是:运营不满意,产品没人用;开发不满意,做出来的东西没人用。

产经如何考核自己?看这两个群体的满意度指标。本阶段的输出是精心设计后的产品功能列表。

5. 与开发同学一起提前预估工作量

产品要落地实现,必须要照顾好开发这帮爷。可以理解成尊重,也可以理解成哄骗,无论什么手段,让开发积极开心地干活,是最终的结果。

首先也最重要的一步,是把产品目标拆解到位,和开发一起逐条梳理每个功能点实现的大致工作量。拿到这个数据,产品经理就很清楚,自己手里那一点可怜的排期资源,能把心中宏伟的构想的哪一个部分实现。

本阶段的输出是资深开发对功能点的大致耗时估计,但注意,这不是最终的时间,更不是对功能实现的承诺,很可能要多问几个人才能拿到一个可靠的答案。产品也可以不做这一步,但是要做好被质疑和挑战的心理准备。

6. 欲炼产品,必先自宫

对着时间约束条件,砍功能点,没什么好说的,自己砍自己,总比被别人砍好。自砍的过程,也是一次反思的过程,也是一次总结的过程,最终是一次自我价值观升华的过程。

本阶段的输出是一个阉割版的功能列表,亦即与多方初步达成一致的需求文档。与普通的阉割不同的是,割剩后的部分,才是最有价值的部分。

7. 评审只是个流程

前面6步走得好,需求评审只是个流程。

8. 开发动工后,工作才刚刚开始

一般意义上的产品在进入开发阶段,有三跟:跟进度、跟质量、跟功能。

2B的产品还有三跟:跟功能对象变化、跟业务流程变动、跟价值焦点转移。

比价产品类似的业务强耦合产品,还有另外三跟:跟竞手价格抓取数据、跟自营价格对比数据、跟用户使用及采纳数据。

上面一共加起来是九跟,吾日九跟吾产品。数据是上帝的手谕,这些数据要时时跟、天天跟、周周跟、月月跟,如果哪里有差错,要及时发现问题,督促开发同学去修正。

2B产品最宝贵的资产就是数据,而不是功能。这些数据的积累和沉淀,也为下一版产品的改进带来更可靠的依据,为更高层次的视野带来更有力的支持。

9. 产品经理的价值在哪里?

  • 不仅仅只是运营需求的搬运工
  • 建立自己的产品逻辑体系,业务是骨架,功能是血肉,价值是精气神
  • 发挥好杠杆作用,努力思考如何用最小的代价去撬动最大的产出
  • 与开发互相借力,互相成就对方
  • 如果产品有问题,而没有第一时间发现,就该检讨反思。如何发现?让开发提供报表,自己也要不停使用产品。一刻也不能停!

最后补充一句

要相信大家都已经尽力,而不是质疑。即使事实不符,这么想也会让自己好过一些。

 

作者:陆遥

来源:微信公众号【了不起的陆茨比】

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