B端产品战略决策二:横向铺开还是纵向深入?

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编辑导语:B端产品在规划时离不开战略选择的问题。横向发展,能够帮助产品拓宽边界,达成更高的兼容性;纵向发展,则能够帮助产品深耕行业。那么,如何科学决策产品的发展战略?本篇文章里,作者就B端产品战略决策应当选择横向或纵向的问题进行了探讨,一起来看一下。

2020年 钉钉slogan 由“钉钉,是一个工作方式”调整为“钉钉让工作学习更简单”,不知道大家是否深入思考过这个变动背后的深层原因?

钉钉slogan的调整,表象上是2020年疫情的爆发,大量的学校开始在钉钉上进行远程教学,学校侧的用户激增,钉钉为迎合这类用户所以调整slogan。

但从产品本质分析,其实是钉钉由聚焦企业办公领域,横向扩宽了产品的行业边界,兼容了企业办公与学校教学两个行业。

钉钉幸运之处是,因为疫情的爆发,自发涌入了大量学校用户,因此产品迅速为教育用户做各种适配,可谓占尽天时地利。其他产品若想横向拓展行业时,不仅产品做好各行业兼适配,市场团队也必须花费巨大的获客成本。

回到【B端产品战略决策二:横向铺开还是纵向深入?】这个主题上,这是我们做B端产品时,绕不开的战略性问题,它决定着产品某个时期的产品定位,大到影响产品规划、产品的商业化进程,小到影响产品的优先级、营销推广的侧重点。

接下来我们将通过两个议题来讨论清楚这个问题,第一个议题是【横向还是纵向】为什么要做决策,讨论清楚横向和纵向决策的本质原因。第二个议题是如何科学决策【横向还是纵向】,告诉大家如何快速通过3个步骤完成科学决策。

一、议题一:【横向还是纵向】为什么要做决策?

B端产品受到复杂的业务场景影响,往往带有3个较强的属性标签:

  1. 较强的行业属性标签,各行各业对同一个产品的诉求天差地别。
  2. 较强的角色属性标签,同一个企业,不同角色的专业属性很强,每个专业岗位都有自己的从业规范,体现在产品上也是如此。
  3. 较强的客户关系属性,政府、大企业话语权很强,给的money也很多,往往会决定产品的方向。

这三个因素是影响产品横向展开还是纵向深入的关键所在,下面我们就详细分析一下:

1. 原因一:B端产品行业属性强

B端自身的业务场景非常复杂,如果再深入到各行各业,你会看到即使是同一个使用场景,使用的方式也是天差地别。

就拿OA审批这个场景,除了通常公司用来做请假、出差这类通用的出勤管理外,我们之前的工厂客户用审批来做灯泡生产流程的管理,游戏发行企业用审批来做游戏的发行前的测试管理,销售导向的公司用审批来公司销售的合同……

所以同一个产品在不同行业,有着不同的打开方式,即使产品的通用性强如钉钉,针对各行各业的差异,也针对性地为各行各业做各种的解决方案。

受到强行业属性的影响,产品的横纵思路主要有以下2种,各有利弊。

第一种:针对一个痛点,打造横跨多个行业的通用型产品。

这个要求产品必须通用性足够强,能够灵活适配各行各业的各种情况。

  • 好处是不受行业局限,能够覆盖广阔的客户,用户层面天花板很高;
  • 劣势是产品需要适配各行各业的情况,对产品的可塑性要求高,研发投入高和研发周期长。

采用横跨行业战略,成功的产品有很多,如做销售场景的salesforce、销售易,人事场景的workday、薪人薪事,差旅报销场景的易快报、携程商旅……

第二种,选定一个行业,纵向打造行业专属解决方案。

这个要求产品深入理解行业业务,吃透行业规则,将产品打造成这个行业最专业的软件,通过专业性撬动整个行业的客户。

好处是随着对行业的深度洞察,产品在行业内逐步形成护城河;坏处是如果行业规模小,那么用户的天花板显然易见;如果行业衰落,那么产品也会随着行业衰落。

采用纵向深耕行业战略,成功的产品也比较多,如做专门做地产云的明源云,拿下了地产99%的的头部客户,估值过20亿元;专门做医疗行业的微医,帮助医院做信息化转型,成为上市公司。专门为学校提供解决方案的校宝,已经成功上市。所以深耕一个比较大的行业,成为头部的企业,也是前途一片光明。

2. 原因二:B端产品角色属性强

B端产品除了行业属性,还有很强的角色属性。

为什么会有角色属性呢?组织里面的人员是有明确分工的,大体分为人才物事,管人的是HR,管钱的是财务,管物的是采购,管事的是各业务线负责人。他们的工作可以说是没有太多交集,各自做着自己每个领域专业的事情,小国寡民,鸡犬相闻,老死不相往来的状态。

受到强角色属性的影响,产品的横纵思路主要有以下2种,各有利弊。

第一种,针对多角色,横向打造一站式解决公司人才物事的跨角色产品。

例如钉钉、企业微信、飞书、传统的OA产商,这些产品的好处是:一将公司所有人的工作台统一了,让各业务之间的协作更加敏捷高效。二各业务系统之间的围墙被打破,业务间的流通更加顺畅。

缺点是要所有角色的使用场景,产品功能横向铺开,在短时间内不可能做的非常深入和专业。

因此可以看到几乎全部的中大型公司各个角色使用的系统并不是钉钉、企业微信自研的,都在使用的各大头部公司研发的人事管理、财务管理软件。当然钉钉对这些软件做了集成,这样的体验比之前分散着要好太多,所以平台强如阿里,产品强如钉钉,也不可能在短时间内做出出色的横跨多角色的产品,更多的是要联合行业的翘楚一起共建生态。

第二种,针对单一角色,纵向打造单一角色专属产品。

目前市场上大部分是这类产品,这种模式也是创业者的首选,虽然大部分公司都有做平台的野心,但是基本困于实力不允许。

从单个角色切入的好处是,产品边界清晰、场景明确,长期在一个角色场景积累复杂的业务场景,容易形成护城河,成功率较高。并且可以接入类似于钉钉这样的流量平台获取自己的用户,同时让用户在平台上形成一站式的解决方案。

采用纵向策略虽然不能做成大平台,但是足以在某个角色产品领域独领风骚,比如专注人力角色的薪人薪事、北森;专注销售角色的纷享销客、销售易,专注财务角色的用友、金蝶……

3. 原因三:B端产品客户关系属性强

直言不讳,在国内很多产品之所以存活,并不是产品做得非常好,而是依靠很强的销售关系变现,这种情况在政府、国企、甚至一些大企业普遍存在;当然也有很多公司并没有这样的关系,那就只能苦哈哈地打磨自己的产品,争取以产品获得大量用户取胜。

受到强客户关系属性影响,产品的横纵思路主要有以下2种,各有利弊。

第一种 强关系弱产品,深耕客户关系,产品横向生长,提高单个客户价值。

这种情况,基本就是依靠销售维护好客户关系,针对同一个客户提供多种场景下的解决方案,每年向客户推不同的新品,从一个客户身上源源不断的赚钱。但是关系不会一直稳定,企业获利后,需要进行更加长期的战略思考。

第二种,强产品弱关系,纵向产品提升能力,覆盖更多客户群体。

这种情况,我们就要决策深入做某一个角色或者某一个行业,将产品的最佳实践粘贴复制给更多的客户,为更多客户创造价值,以产品的实力取胜。

这种方式也应该是企业追求的长期主义的最佳方式,因为关系的稳定性不受企业控制,但是产品和团队的实力,这个才是企业长期能够获胜的关键所在。

二、议题二:如何科学决策【横向还是纵向】?

从本质上分析了影响我们做出产品横向还是纵向发展的产品战略决策的关键因素后,我们就可以分三步,科学地得出“产品应该横向铺开还是纵向深入”的结论。

1. 第一步:判断客户关系属性强弱

如果我们有很强的销售能力,有某些政府、国企、500强企业的销售关系,能够将关系转化为公司利润,那么短期内可以采取深耕客户关系,针对这些大型客户横向提供各类产品为最优策略。

通过为企业提供各种场景下的产品,在同一个顾客身上获取足够的利润,ROI比获取更多用户要高;但是客户关系也会发生变化,在这个期间赚取的利润,需要投入产品研发上,尽可能将前期获取的利润作为打磨产品的融资,用凭借关系转化的钱,打造出竞争力更强的产品,提升产品的竞争力,为长远运作做好打算。

如果关系能力一般,那么我们一开始只能打铁依靠自身硬,盘活手里的资源,纵向深耕产品能力,让我们的产品能力出众,积累产品口碑,获取客户的成本降至市场最低,这个其实才是产品长期获胜的关键所在。

2. 第二步:判断产品的行业属性和角色属性

判断客户的关系属性后,我们再对产品的行业属性、角色属性对产品影响的强弱进行排列组合,得出产品横向和纵向发展的四种情况:

3. 第三步:判断市场容量

经过客户关系属性、行业属性、角色属性判断出我们横向和纵向的发展战略后,最终最关键的还是要看在这个3个约束条件下,产品的市场容量是否足够撑起我们产品的商业化运作,如果不能的话就一票否决。

如果在3个条件的约束下,市场空间依然足够,那么对产品就有很清晰的定位,在这种情况下我们再来规划产品策略和商业化策略,就有必胜的信心和勇气。所谓运筹帷幄之中,决胜于千里之外,无外乎如此。

三、总结

希望通过今天的分享,日后当销售豪横地说我们不能很好满足客户诉求时,我们能够给他们给出我们清晰的产品边界,告诉他们我们目前的最优的产品纵横战略是什么。

如果老板无止境地给我们提出各种不合理的扩张需求时,我们作为一个对公司负责的产品经理,也有责任告诉老板,我们目前最合理的产品战略布局是什么,避免老板让我们3个月再造一个抖音,说不清楚,还被打住院的惨剧再次发生。

 

作者:公众号【ToB一线】,微信公众号:ToB一线

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 请问一下,您文中 “原因二:B端产品角色属性强” 下面那个图片是截哪里的图,我想看看那个具体分类。

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  2. 好文章

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  3. 备注一下之前的姊妹篇:B端产品战略决策之一:先攻小企业还是先打大企业?http://www.woshipm.com/pd/4970345.html

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