哪一款应用才是企业数字化的“重要节点”?

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编辑导语:城市有自己的一个主干道,而企业也同样如此,有着自己的主要节点,规范着企业朝着明确的方向努力。那么,企业数字化的主干道中是否也有着一个“重要节点”?本文阐述企业数字化中存在的“重要节点”,一起来看看。

每一座城市都会有一个主干道,它往往在城市的轴线上,贯穿整座城市,连接各种分区的交通干道,是城市道路网络的核心骨架。

同样道理,企业上线的数百款应用系统就像是数字化转型的千百条道路,看似纵横交错、杂乱文章,其实它们的发展也遵循某个“主干道”的轨迹,或向前延伸、或四周发散、或相互交融,从而让所有系统无缝对接以满足数字化流程,甚至在无形中构建着一个互联互通的商业协同网络。

显然,企业若能清晰地发现这个“主干道”,或许在面对眼花缭乱的应用时就会从容许多。但是想要明确地找到这个“主干道”,首先要发现某款重要的应用系统。笔者认为,城市的主干道都会以某个重要地点为联系,企业数字化的“主干道”上也一定存在某个“重要节点”。

一、有哪些“主干道”?

我们认为,选择“重要节点”之前我们要先摸清楚企业服务全范畴的领域划分,然后再根据不同领域的不同业务链条分析。

首先,我们按照企业面向内部和外部的系统分为外部管理“主干道”和内部管理“主干道”。

外部“主干道”又可以分为O2C(从订单到现金)和S2P(从寻源到支付)两个链条,由于他们的协同对象分别是下游客户、经销商和上游供应商,故此笔者认为以客户管理系统为中心,或者以供应商管理系统为切入点,是企业建设外部“主干道”的两个重要路径。

前者的代表有Salesforce、HubSport等围绕客户管理的生态平台,后者的代表有Basware、Coupa、ivalua等围绕供应商或支出管理的数字化采购平台。

内部“主干道”虽然没有外部交易类软件那么明显划分,但是也可以根据管理的对象,分为以“物”为引线的财务系统为核心,或者以“人”为引线的人事系统为核心。

前者的典型案例就是SAP、Oracle,从物的原料采购、生产、仓储、物流,直到销售和分销,形成了一个完整的内部主干道;后者的案例有企业微信、钉钉等,以人才为中心的办公管理系统(OA),再或者是像北森这样的HR SaaS服务商,他们无一不是瞄准企业应用生态体系的。

无论是外部“主干道”还是内部“主干道”,他们的最终形态一定是一体化的平台,所以通过商业平台的搭建路径也是一个重要的“主干道”。不过根据国内的情况来看,平台的“主干道”也有两个主要形式:要么集成N个厂商的多品牌产品,要么由企业自定义的自主搭建。很明显,大型企业都会选择后者(关于商业平台的深入讨论,请静候下一篇文章更新)。

二、谁才是“重要节点”?

从上图的内外“主干道”对应的四个完整业务链条来看,外部“主干道”更偏向企业数字化打造,提倡的是系统的无缝衔接、数据的连贯性和各参与方的协同性,比如O2C要与客户或者经销商协同、S2P要与供应商协同,所以它的“断点”常常表现在各方的链接协同方面。

而内部“主干道”则重点体现在企业信息化建设,强调的是企业资源的优化和重组,所以上ERP系统一般都会沿着财务系统的“起点”,按照财务的管理规范和制度规章向四周扩展。

值得一提的是,ERP系统之所以会沿着财务系统延伸,也与历史的发展有关系。无论是欧洲的SAP还是美洲的Oracle,它们诞生之初都是以财务软件为核心。其实包括后来我国第一个ERP厂商,做的第一款应用也是财务软件。基于这样的历史背景,也说明了财务系统是企业经营的基础设施,往往决定着其他系统的价值作用。

所以,无论是外部“主干道”的链接协同,还是内部“主干道”的财务管理,它们的共同难点、最佳切入点,以及交汇点,都指向了兼备内外对账和供应链协同的“对账结算系统”。

对外部“主干道”来说,“对账结算系统”不仅能通过协同对账链接N方参与者,而且它打破了票据不标准、接口不统一和跨云服务的壁垒,不管是对下游的客户还是对上游的供应商,都有效地解决了最复杂的供应链业务和最繁重的数字化任务。在此基础上向上或向下延伸,都会事半功倍。

对内部“主干道”来说,“对账结算系统”也体现在两个不同业务方向的重要领域:应付和应收。对于前者来说,内部组织间的协同对账是实现应付自动化的关键节点,它是实现订单流、发票流和资金流“三流合一”的必然路径;对后者来说,在实现业财集中管理的前提下,组织内外部的协同效率也是应收账款管理保障企业现金流的必要条件。

故此,笔者认为“对账结算系统”是最佳“重要节点”的选择,它不仅能通过订单或发票的协同性,轻易地打通内部组织和上下游企业的链接,而且它能有效解决每一个主干系统都有的“断点”,由最后一公里的“付款”系统逐步向上延伸,按照主干系统不断填充各种应用,真正成为企业数字化转型的基础设施建设。

三、它们的发展路径怎样?

结合上文的分析内容,笔者以“对账结算系统”为核心,按照线性模型勾画出了它如何影响企业历史系统,如何顺理成章地衍生到内外部系统“主干道”,以及如何构建最终的商业协同网络形态的。

我们都知道,人在突破自我,打破第一层局限时的最大困难,往往都在“归零”!因为历史的成果一般都建立在过去的付出,但是历史知识很可能是“伪哲学”,是与愿景相悖的认知。

企业也是如此,面对过去盲目上线的大量应用,没有谁能够做到全部推倒重来、大破大立!所以,“对账结算系统”必须能够无缝集成历史系统和应用,应该视具体情况自定义地适配出解决方案。

另外,结算协同在x轴向前延伸时,也应该考虑到不同的运营模式、不同的行业痛点和功能需求,以及复杂多变的应用场景。比如通过系统的灵活性和扩展性,设计“发票合规”“对账协同”“三流合一”三个从轻到重的功能模块,以应对千行百业的企业需求。

其次,企业若锚定了“商业协同网络”的未来画像,继而要打破y轴向上的一个个协同壁垒,它或是跨多方组织壁垒、或是跨ERP系统壁垒、或是跨云服务壁垒,若能通过创新技术打破这些壁垒,“对账结算系统”更能发挥出得天独厚的优势。

更重要的是,“对账结算系统”能有效地衔接企业外部的两大系统:以客户为中心的CRM系统和以供应商管理为主的SRM系统。即使是大型企业的集采模式下的电商平台,结算协同也能自由地适配和自如地延伸。

 

本文由 @不见悲秋客 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. “城市有自己的一个主干道,而企业也同样如此,有着自己的主要节点,规范着企业朝着明确的方向努力。”好形象的比喻

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  2. 无论是外部“主干道”的链接协同,还是内部“主干道”的财务管理,它们的共同难点、最佳切入点,以及交汇点,都指向了兼备内外对账和供应链协同的“对账结算系统”。

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  3. 对账结算系统”能有效地衔接企业外部的两大系统:以客户为中心的CRM系统和以供应商管理为主的SRM系统。即使是大型企业的集采模式下的电商平台,结算协同也能自由地适配和自如地延伸。

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  4. 有那么一丢丢的懵逼,企业数字化好像和文档里面的内容有点不是很吻合

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    1. 上线任一应用不都是在推进数字化吗?

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    2. 主干道和重要节点又从何谈起?

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    3. 只能说数字化推进最佳路径的“主轴”,此主轴上的关键点、突破点我称之为重要节点罢

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    4. 几个阶段:流程线上化,企业信息化,企业数字化,企业数智化。这几个阶段应该是有主轴,数字化算一个关键节点,可能有标志性的事件,没太懂数字化里面的主轴是什么,而且数字化本身就应该是重要节点。

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    5. 我认为现阶段企业实现的不过是信息化,所以需要一个主轴来打通各个历史系统的数据,连接一切实现大协同,才能真正实现“触发即结果”的数字化流程。至于数智化,就是吹牛了,数据还没统一、还没连贯、还没安全可控,怎么智慧啊。

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    6. 数字化是整合数据资产,让业务数据沉淀,数智化是让沉淀的业务数据反哺业务,不存在吹牛一说啊。
      大协同是内部协同+外部协同或者说是业务生态协同,那对于一个企业来说,其实就是上下游的协同,目前这些的确还有很大的进步空间。没必要一步到位,目前沉淀的数据反哺业务已经有很多的案例了啊,没必要说一定要做好了数字化才能去做数智化

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  5. 对账结算系统对企业的历史、现在、未来都很重要。要好好利用这款应用。

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  6. 企业数字化中存在的“重要节点,有着自己的主要节点,一定要规范着企业明确地努力。

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