SaaS商业化,最重要的一个计算公式

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编辑导语:国内的SaaS生态在近几年来发生了较大变化,但是大多数SaaS企业仍然无法获得长期盈利,这与国内市场环境、以及SaaS的商业逻辑有关。那么,影响SaaS盈利的因素有哪些?本篇文章里,作者就国内SaaS商业化的问题进行了总结,一起来看一下。

在SaaS领域创业多年,也认识了很多SaaS领域的经营者朋友,交流时大多高频的是:如何获客、如何留存、如何做产品功能、如何提升产品价值等等,都是在产品上线后为了生存发展而努力的点点滴滴、反反复复,经常是头痛医头、脚痛医脚的现状,整体缺乏一整套逻辑判断模式。

善战者,无赫赫之功。问题,应该在一开始有预判,甚至在出现前已经避免,在实施的过程能够抓住本质、快速反应。因此,我们今天就这些问题进行沟通交流。

一、国内SaaS产品的现状、特点与问题

SaaS,是Software-as-a-Service的缩写名称,意思为软件即服务,即通过网络提供软件服务。SaaS起源美国,出现了像Salesforce、Workday、Shopify、Snowflake、Intuit等一大批SaaS企业。

国内火热的SaaS市场中,市场相比美国更早期,分为两种类型:行业垂直型,如电商行业的有赞,房地产行业的明源云等;业务通用型,业务流程中对应的SaaS产品,比如CRM领域的销售易,供应链领域的商越等。

同时,大型赛道已被占剧,能够获得高收入的或盈利的企业基本是这类;中型赛道被卡位,小型赛道的SaaS企业面临着难以赢利的局面,出现的行业问题较多:产品价值不足(业务理解的深度)、没有标准化业务、产品功能不足、客户资源不足、每用户平均收入(ARPU)太低、流失率太高/续费率太低、现金流不足、团队/技术能力不足……

同时,国内环境的市场问题:

  1. 付费习惯的差异。习惯过去传统服务方式,特别是中国人口大国,相比美国,服务人员成本较低,人员的个性化服务效果较好。
  2. 付费能力的差异。2018 年中国 GDP 占全球比例超 16.00%,但中国企业的 IT 支出占比仅为 4.20%,国内企业的付费能力和意愿明显不足。
  3. 市场环境的差异。相比美国面对的是全球市场,大型企业较多且商业化,中国购买力量中近半以上为政府和国企,更多意愿定制采购或整体服务购买。

所有的表层问题,都源于底层本质问题的外在表现。

如何获客、如何留存、如何做产品功能、如何提升产品价值,这些是细节问题,是表层问题。基础是:底层逻辑下的商业可行性,才是本质问题。

SaaS是互联网的一种业务模式,拥有资产租凭的经济特征,是通过对软件的使用权进行出售,而非所有权,实现了传统软件服务短期“一次性买卖”向长期服务续费的转变。特点是中小企业使用门槛低,大企业部署容易、迭代升级快。有经济原理是:通过规模经济提升软件服务的边际效益。

二、SaaS模式的盈亏公式和影响因素

一个SaaS细分市场,如果产品服务付费订阅的客户多高频、订阅数量多、续费率高,则企业收益能覆盖并高于单位成本,产生利润;反之,则企业收益不能覆盖单位成本,出现亏损。

SaaS模式带来的的要求:需要大量的产品功能开发或生态合作、因所有权的价格低所需的高续费或高额订阅、大量业务的强标准化。前两项是规模经济的前提,后一项是通过产品标准化聚合规模客户,依然是规模经济的前提。

这个逻辑,SaaS底层逻辑。

因此,SaaS模式的可行性,取决于盈亏平衡公式,即:客户生命周期价值>客户生命周期成本。

转化为可衡量的下级公式:

  • 销售收入(MMR)=SUM :(付费订阅数量×每用户平均收入(ARPU)÷ 年折现率
  • 投入成本= 固定平均成本(技术开发+经营成本)+变动成本(服务+获取)×客户数量(付费+免费)

把一级数据进一步细化拆解到二级数据,所是所有关键行为的量化指标:

  • 销售收入的数据指标:付费用户数量(产品能够覆盖足够有付费能力力的客户-相比其他相似价值的产品服务-有足够的客户付费订阅意愿-企业能够触达、销售给客户的数量和效率)、平均付费订阅数,每用户平均收入(ARPU),复购率/流失率、付费频率、生命周期、折现率、净推荐值(NPS)……
  • 投入成本的数据指标:产品的固定开发成本、经营的固定成本、客户平均服务成本、客户平均获取成本(CAC)

在盈亏平衡公式中提炼三个核心衡量指标:

  1. 盈亏平衡产量:衡量市场规模、销售结果的参数;
  2. 盈亏平衡价格:衡量市场竞争力、定价策略、客户价值的程度;
  3. 盈亏平衡单位变动成本:衡量企业内部规模经济的边界。

从市场和经营的角度,可以分为衡量指标。外部市场指标在两类目标市场的应用分析。

中小企业市场的优势在于产品容易满足、容易获取、前期产品开发成本低等,不足在于生命周期价值(LTV)低、每用户平均收入(ARPU)小、生命周期(LT)短、流失率高等。因此,以中小企业的为客户目标的SAAS模式的模式成立的条件:订阅付费高频、服务成本低或没有(需求同质化)、获取成本低、拥有广阔的潜在付费客户(中小型)。这种目标模式通常在应用在会计、财务、知识产权、电商等小B和快消领域,这类市场领域的典型特点:产品高度同质化,大客小客需求相近、产品开发投入小;获客成本低/周期短;用户付费高频;市场有相对规模空间。

大客户企业市场的优势在于生命周期价值(LTV)高、每用户平均收入(ARPU)高、生命周期(LT)长、续费率高(迁移成本高)等,付费习惯、付费能力和付费意愿都全面优于中小型企业。要求上,在于前期需要较多的功能支持,后期需要较大的销售成本、后续服务成本、培训成本。因此,以大企业为目标需要较大的资本支持、较高的技术能力、较强的获客能力和服务能力。这种目标模式通常在应用在通用型和垂直型的大型赛道中,先占大客,再顺势而下,获小客。

拥有较多大额订阅的市场,还有一种操作模式是:先获小客,逐步加大品牌销售和产品开发,完成小客到大客的覆盖,获得用户数量和每用户平均收入(ARPU)的双重提升。内部操作的逻辑是:需要发现小客与大客的同频共质,核心能力逐级提升或核心能力能够顺利转变。可以参考Salesforce的CRM领域的操作路径。

从内部企业的角度,衡量指标能够衡量企业内部产品能力、销售能力、服务能力以及模式的有效性。

内部的,是可控的;外部的,是难以控制的,受内部因素某种程度影响。

项目立项之前,必须对外部因素有一个准确的判断:一个针对特定产品和商业的有效市场。外部是不可控的,常常缓慢改变,少数快速变化。外部因素是一个根本的基本盘。

在确定外部因素可行的基本情况下,内部因素是企业重要的抓手,在企业决策中和产品开发中,应该把重要的资源投入到内部可控因素中,特别是长期的、确定性的、产生价值性和能力性的内部因素,以此来驱动、影响不可控、不确定的外部因素,有效形成商业经营的结果。

从影响要素分类的角度,可以划分为市场、产品、商业三类,同时考虑当前影响程度及判断未来趋势的影响。

市场影响因素:

  1. 基于产品方案,有足够的潜在目标市场。比如,有赞、微盟处于私域流量丰富的互联网环境,电商又极具商业价值,这是典型的通用型大赛道。
  2. 随着目标市场发生变化,客户群体规模和竞争对手也发生变化。
  3. 基于销售模式和销售效率,能够获得足够的客户。

产品影响因素:

  1. 基于目标市场的产品方案能够有效标准化。
  2. 同比传统方案,新的产品服务方案(技术+产品+服务)具有有效的场景化、易实现性、完整性。
  3. 同比传统方案,有效标准化的产品具有价值性、可用性、效率性。效率比较方面:整体的模式效率、技术上、经济原则上。在技术上SAAS领域通常包括:多用户存储结构、需求共性提取能力、数据库、网络服务生态、数据加密和安全管理等。
  4. 同比传统方案,逐步标准化的服务能够具体价值导向/按需服务和成本控制。
  5. 基于产品方案对比传统方案的更高价值,企业的生产模式和增长动能拥有足够的先进性或优势。商业影响因素:
    1. 基于市场当前格局与未来的可能趋势,对当前市场目标和产品方案进行的假设。
    2. 基于市场目标和产品方案,能够有足够的资金投入与人才建设。

实际应用场景中,有两种情况,产品上线之前和产品上线之后。前者的作用是进行一盘棋的设定和规划,提前规避或预判核心问题和关键风险;后者则是发现系统问题和关键成功要素,重点解决核心问题。

两种场景都需要整体设定平衡公式和审视影响因素,操作路径:

  1. 通盘考虑所有能考虑的影响因素,并量化为指标;
  2. 参考盈亏主公式,细化细分领域的详细公式;
  3. 依据公式确认企业需要关注的重要因素,并确认影响程度;
  4. 制订企业经营与产品开发的所有行为、关键要素及带来的效率,并以此确定和发展资源模式;
  5. 设定数据指标体系及核心指标,产品上线验证、迭代、优化计算公式和各影响要素。

上线之前需要的调研和分析工作:

  1. 基于假设产品方案确认潜在客户群、目标客户群及相应规模;
  2. 调研行业竞品或其他相关产品技术方案,假设确认对应客户的产品技术方案及其固定开发成本;
  3. 调研行业竞品或其他相关服务体系,假设确认对应客户的服务模式、服务效率及及其服务变动成本;
  4. 调研行业竞争或其他相关销售体系,假设确认对应用销售模式及其销售变动成本、每用户平均收入(ARPU)、获客数量、复购率、生命周期、净推荐值(NPS)等。

产品上线之后的情况,一方面要就业务搭建、完善业务指标,同时依据AARRR模型、人货场数据、用户旅程等方式审视当前的产品问题,确定北极星指标,采用OSM的行动策略,就结果进行指标管理。

如笔者曾经负责的某智能产品,一开始当时老板安排的任务是开拓新业务,在经过业务熟悉后,建立四大指标体系:增长、留存、商业、结构,确定的核心任务和是:提升留存,以此设为北极星指标,重新确定和统筹整体业务。

一系列的调研分析、判断后的商业假设、市场假设、产品假设,是开展产品立项、策划、开发、团队建设、技术创新等系列经营行为的重要依据,基本假设获得验证后的结果是企业持续发展的充足条件。

为了有效地进行假设并验证,应当对影响进行数据化和公式计算,精准判断各因素影响程度,确认重要的关键行为,归纳核心指标体系,从而获得企业经营和产品开发的有效性和持续性。同时,就不会发生在一开始说的产品上线之后手足无措、反反复复。

SaaS是一种模式、一种技术、一种手段、一种工具,就像移动化、 IaaS、PaaS、AI,都是手段,都是结果,而不是原因,原因是业务、是市场、是客户。结果只产生影响,原因才造就结果。

回归本质,SaaS是一种基于规模经济的互联网模式,是在经济中建立可行性,在业务中做好SaaS模式。

 

本文由 @李斌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Pexels,基于CC0协议

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  1. 学习收藏了,今天就当一回课代表吧。搭建私域流量运营,当然必须要有工具。给大家推荐一款由【人人都是产品经理】【起点课堂】旗下独立研发的私域流量运营工具——粮仓·企微管家。粮仓·企微管家是一款基于企业微信的一款营销型SCRM系统。集裂变获客、留存促活、销售变现、客户管理于一体的私域增长闭环系统。覆盖企业客户运营的生命周期,助力企业私域流量运营,提升售前/售后服务能力。还可以免费开始使用哦~ http://996.pm/M0A06

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  2. 找到底层逻辑下的商业可行性,解决了本质问题,表层问题才能迎刃而解。

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    1. 嗯嗯

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