进行有效设计评审的8个步骤

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编辑导语:产品设计本身即使再出色,若不能更好地展示,设计作品本身的优点便可能被弱化甚至覆盖。那么,如何让他人可以清晰地感知设计,获得有效反馈,最终推动设计方案的进步?本篇文章里,作者总结了设计评审的几大步骤,一起来看一下。

一、展示你的作品,获得良好的反馈,并推动你的项目

展示你的设计作品的方式和设计本身一样重要吗?

不,展示的方式更重要。

你可能创造了世界上最好的设计,但是如果你不能说出为什么它是最好的,你将很难让你的团队支持它。如果你不能让你的团队支持它,它就不会被开发。如果一流的设计只存在于Sketch中,它真的能算一流吗?

有效地展示你的设计作品是非常重要的。你必须采取策略。如果你是一个初级的设计师,熟练地应对设计评审将使你从同事中脱颖而出。

需要清楚的是,我不是在说向满屋子可以定义字距的人去展示,处在其他设计师的低压环境下并获得反馈是有帮助的,但那不是这篇文章的主题。

我说的是生与死的演讲。 你的设计在砧板上,而你的声誉悬而未决。

好吧,有点抓马。我的意思是,要有效地向利益相关者和客户展示,以达成共识。你需要他们的认可,而不仅仅是他们的反馈。需要作出决定。这些涉众不是和你共事的其他设计师。他们有不同的专业知识和目标。你要努力让他们支持你的设计,这很多都依赖于设计评审。

那么,如何获得有用的反馈,达成共识,并推进你的设计?以下是我在介绍我的作品时所采取的8个步骤:

  1. 写下你的设计推导;
  2. 了解与会人员;
  3. 做好准备;
  4. 讲故事;
  5. 提出解决方案;
  6. 多听少说;
  7. 回应,决定,继续前进;
  8. 回顾并跟进。

让我们开始吧!

1. 写下你的设计推导

当您决定使用这个组件而不是那个组件,或在流程中添加额外的步骤时,请记录你的推导过程。写下来, 我们不断做出设计决策,每个决策都有你的理由。记住这些推导流程和结论,当有人提出建议或问你一个问题时,你就可以此作为回答。

下次当你在白板上或在Figma中做设计时,记下笔记。我保证他们会派上用场。

2. 了解与会人员

发送日历邀请后,请考虑谁会来参加设计评审会议,对他们来说什么是重要的。当你知道他们关心什么,就可以用引起共鸣的方式来展示你的设计。

通常,可以根据人们的角色来找出对他们的关注点:

  • 高管们关心的是扩大业务、有效利用资源以及实现公司目标。
  • 产品经理/项目负责人要考虑KPI、范围,同时满足业务方和用户的需求。
  • 工程师考虑诸如性能、开发工作、技术债务和极端情况之类的问题。
  • 营销人员关心的是品牌一致性、声音、产品叙事,以及是否有引人入胜的故事可以讲述。
  • 销售关心的是你的设计如何使产品从竞争中脱颖而出,以及是否能帮助他们达成更多交易。

提前想一想,预测利益相关者会如何回应,这将使会议顺利进行,并防止你陷入混乱。当他们提出异议和建议时,你早已准备好了。

3. 做好准备

当你开始任何设计评审时,请先从你为什么站在这里的原因开始。

提醒人们你为什么要使用这个解决方案,即便这已经是你的第二或第三次设计评审。设置适当的上下文。列出客户支持问题,用户研究,产品愿景或客户雇用你的原因。时间让人遗忘,这些忙碌的人脑子里装了太多事情。始终把他们拉回到问题和目标上。

你需要这群人来决定这个设计究竟是用来解决某个特定问题还是用来改变某个既定指标。否则,你会陷入个人偏好。并且我们都讨厌主观的反馈,确保他们从“你的方案如何解决当前问题”的角度来切入设计。

接下来呢? 提醒他们在此前的设计审核中所做出的任何决定,这样你就不用重新整理它们了。然后,概述待决定的所有未完成的项目。

最后,请千万、一定、不要忘记,告诉他们你想要的反馈类型。这可能将取决于:设计过程的阶段和,与你交谈的对象。

例如,在设计初期,你不需要他们对颜色、文案或诸如此类的东西进行反馈。所以告诉大家,让他们把注意力集中在你正在做的事情的适当的高层次方面:它是否符合用户目标?基于现有资源和设定的限制,这是否可行?它会改变你关心的指标吗?或者,是否值得一试,看看可不可行?

之后,当你在做完善的、可直接用于开发的原型时,视觉美观和文案就很重要。高层次的东西已经决定好了——所以提醒大家。

确保你在向合适的人寻求对正确事物的反馈。在执行解决方案时,请CTO考虑技术约束。

告诉营销总监在激活过程中要注意文案,它必须与网站上的内容保持一致。让项目经理知道你担心的范围,并征询他们的意见,以了解你可能可以砍掉哪些东西。

4. 讲故事

在你展示任何原型或条条框框之前,请从用户的角度讲一个简短的故事。在什么背景下,某人将使用您所介绍的解决方案?

简明地回答以下问题:

  • 我们说的是什么类型的用户?
  • 他们从哪里来的?
  • 他们的心态是什么?
  • 他们有什么强烈的情感吗?
  • 他们想要实现什么?

下面是一个项目管理应用程序的示例,你想让用户更方便地给待办事项分类:

假设有一个营销代理公司的客户经理,她只有几分钟时间就要与客户(与她一起工作的13位客户中的一位)进行状态更新会议。更重要的是,这是她今天早上的第三次状态更新会议。

对于该客户,他们正在从事付费广告,搜索引擎优化技术工作,为一个新的教育系列撰写内容,并更新客户网站的设计。客户经理需要快速找出团队在每个类别中完成了什么。这样她就可以很容易地将这一进展传递给客户。

5. 提出解决方案

你准备得很充分。你考虑了会议室中的涉众。设计评审开始后,你只需花几分钟就可以讨论完问题、目标、决策和所需的反馈类型。然后过渡到你的解决方案时,你讲了一个故事来帮助人们了解用户。

现在是时候展示你的设计了。

在引导人们浏览流程图或原型时,无需说明显而易见的事情。最好保持安静,让他们沉浸在你的设计中,而不是指出你是如何决定将蓝色用作按钮颜色的。他们自己也能看到。

相反,谈谈你的设计理由,并呼应每位利益相关者的利益。

阐明为什么你相信你的设计能解决问题。讨论删除某些字段将如何提高转换率。或添加新图形如何增强品牌形象。谈谈你是如何使用那些已经在可用性测试中得到验证的设计样式的。指出为什么使用菜单组件会更快,因为它是设计系统的一部分。

传达你做出决定的原因。谈谈利益相关者的利益以及它是如何实现你的目标的。

举些栗子:

  • 我们提供了一个切换开关,可在卡片和表格视图之间进行切换。 对于大多数数据量较少的用户而言,卡片视图会更好。 但是,我们仍然可以使用表格视图来兼容高级用户。最好的方法是将切换开关默认设置为他们的最后选择,这样UI始终可以由每个用户自定。
  • 基于当前的时间框架和可用的工程师资源,我们知道创建一个完整的消息传递系统是不可行的。因此,我们决定从单向批量消息处理开始,因为它更易于实现。并且基于最近的支持票,它仍将为我们的用户解决一个巨大的痛点。
  • 我们知道这给漏斗增加了额外的一步,但我们相信,减少用户必须做出的选择次数将增加整体的转换。研究表明,“选择麻痹”是一个大问题。不过,可以肯定的是,我们想要对当前版本的设置进行A/B测试,以了解其性能。

你的设计过程和考虑过的备选设计如何?

需要炫耀那些吗?那得看情况。

有时,提及你考虑过的其他解决方案以及你拒绝它们的理由是很有帮助的。你可以在传递时简短地讲一下,或者炫耀一下替代方案,以便他们自己看到。你没有时间带领团队穿过你掉下的每一个兔子洞,但它可以帮助人们体验你所经历的同样的思维过程。

这一理论有助于利益相关者按照你所做的那样将点联系起来。它也为讨论打开了大门,当然,也为每个人达成协议打开了大门。

6. 多听少说

一旦你提出了解决方案,反馈就会越来越多。这时你要如何处理这些反馈呢?

首先也是最重要的,闭上嘴。

全面地倾听与会者要说的话。 在他们发表第一条评论后,请不要介入来捍卫你的作品。有时,人们需要花一些时间才能说出他们想要表达的观点。另外,听别人说话而不脱口而出表明你尊重他们。所以停下来,倾听。

等他们结束了,你仍然不要为自己的作品辩护。首先要肯定他们所说的话,并感谢他们的反馈:

  • “好的,明白了。谢谢你提出来。“
  • “我明白你为什么这么想。”
  • “是的,这很有意义。我同意这个建议。“
  • “这是有趣的反馈!让我考虑一下。“
  • “是的,还有…”

然后,继续深挖他们所说的问题,确保你能理解他们。阐明问题很重要,但深入探讨的问题也是如此。类似于用户的功能请求,深入挖掘来自利益相关者的建议。询问他们通过在此处添加另一个按钮来达到什么目的。或者为什么他们希望看到红色的标题文本。正确的提问将揭示出他们想要解决的问题。

你也可以问一些能让他们思考的问题。

他们可能会告诉你他们首先想到的是什么。因此,向他们提出有洞察力的、棘手的问题,迫使他们仔细思考他们所说的话。一个精心设计的问题通常是对你不同意的评论作出回应的最佳方式。它可以优雅地帮助某人意识到自己错了。

一些好问题的例子:

  • 你认为这将如何影响[目标]?
  • 为了确保我跟上了你的思路,你认为做[建议]如何解决[用户问题]?
  • 你在[基于他们最喜欢的应用的建议]时提到自己喜欢它。你为什么喜欢他们的做法?
  • 你认为这样做的利弊是什么?
  • 是的,我明白你为什么这么想。我同意[他们提到的问题]是个大问题。你认为可以如何通过[他们的建议]来解决这个问题?
  • 不幸的是,由于我们不能同时做到这两者,因此你认为[解决方案A]比执行[解决方案B]更重要吗?
  • 感谢你提出这个问题。你是否看到用户的任何反馈表明[问题]普遍存在?

何时介入

有时候介入进去说些什么是很重要的。当人们提供反馈时,它可以引导讨论不跑题。 你的工作是让团队重新定向当前的问题和目标。坚持当下你在这间会议室里的理由,然后将其他东西记录下来以备后用。

例如:“感谢您指出改进导航的机会。 我对此表示感谢。 我会记录下来,如果您不介意的话,我们可以稍后再探讨。 现在,我希望我们把重点放在如何降低这种形式的退出率上。”

7. 回应、决定、继续前进

听完并提出问题后,请分享你的想法。

如果有必要,请为你的作品辩护。再讲一遍你的推理。讲述真实用户的故事。提出你知道的关于用户行为的数据。让大家回到眼前的目标。向人们表明你已经尝试过他们的建议,并解释为什么它不起作用。

这将会带来更多的讨论和反馈。让它来吧。看看谈话的进展方向,随时准备将大家拉回来并推动讨论继续。像这样说:

  • “听起来我们所有人都认为我们应该(方向)。 大家都同意吗?”
  • “我们需要继续下一个问题。在此之前,大家是否都同意我们会[方向]?”
  • “我认为这是一个很小的决定,不会在很大程度上影响用户体验。 让我们mark一下并继续下一个问题。 如果需要,我们将来可以对其进行迭代。”

此外,如果你知道决策需要收集更多数据或咨询其他人,也不要害怕推迟决策。

如果你不喜欢谈话的方向,推迟决定也是一个很好的策略。它让每个人都有时间仔细思考并想出替代方案。只要确保小组了解该延迟决定的下一步是什么。

幸运的是,设计评审不会总是防御性的战斗。利益相关者经常会提出很好的建议,并提出一些你从未考虑过的事情。注意这些。当他们提出一个很好的观点或有一个创造性的想法时,告诉他们。然后讨论如何将这些反馈信息整合到下一次迭代中。

8. 回顾并跟进

离开会议室之前,总结一下决策,行动项目和后续步骤。你要弄清楚你接下来要解决哪些问题,以及你正在更改的可交付成果。重新审视是一个很好的方式,以确保每个人都同意下一步的步骤,并投入该计划。

考虑在设计评审后立即发送后续消息,书名总结是确保信息拉平的有效方法,这样你就有了所有决定的记录。如果他们有不同的想法,他们还有另外的机会表达这一点。

如有任何歧义,书面总结也是推进项目的好战术。 通常,迅速做出决定并继续前进,比花更长的时间做出完美的决定更好。这样你就可以避免此后做出错误的决定。

有几个有用的来推动事情发展的短语可能是:

  • “我知道我们尚未达成共识,但是为了推进这个项目,我将要……”
  • “我认为我们应该暂时推进[决定]。如果有人强烈反对,请在这天结束前告诉我。”

最后,请确保你已就工作内容告知了截止日期。人们应该知道何时可以期待下一次迭代。建立明确的期望对于任何利益相关者关系都是至关重要的。

二、回顾有效设计评审的步骤

一个好的设计师和一个伟大的设计师的区别之一,是他们是否有能力在公司里推动他们的作品,并把它带到用户面前。

下面简单回顾一下帮助你实现这一目标的步骤:

1. 写下你的设计推导

了解你的设计决策背后的推导过程。 它使你可以更轻松地解释你做了什么,并及时回答问题或反馈。

2. 了解与会人员

设身处地为他们着想。在利益相关者回应你的设计作品之前,思考一下他们会说什么。

3. 做好准备

提醒他们你正在解决的问题和工作目标。这可以确保人们关注你的设计是如何解决问题的,而非他们是否“喜欢”它。

而且,别忘了告诉他们你想要什么类型的反馈。

4. 讲故事

通过引入用户的视角来设置适当的上下文。

5. 提出解决方案

谈谈你的理由。 为什么要这样设计? 谈谈利益相关者的利益,以及你的解决方案如何解决手头的问题。

6. 多听少说

不要马上为你的设计决策辩护。给他们空间说出他们的想法,然后问他们问题,很多问题。确保你完全理解他们在说什么。

7. 回应、决定、继续前进

必要时捍卫你的作品。 引入用户数据,靠拢业务,并再次过一遍你的推理。 让讨论进行,然后宣布决定,以便继续前进。

8. 回顾并跟进

明确说明下一步,以便每个人信息同步。 书面重述可能是树立期望的最好方法。

有效的设计评审会给你重要的反馈,并形成共识,这就是你为企业和用户提供价值的方式。

 

原文链接:https://modus.medium.com/8-steps-to-an-effective-design-review-da2573564bfd

本文由 @HitomiBot 翻译发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载

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