如何为一个(半)陌生领域做需求分析

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在前段时间的一个许多业务部门参加的会议上,讨论今年信息化建设的主要工作,一群领导们扯了半天,终于又扯到了业务和技术的融合问题,这似乎像个伪命题,在技术部门和业务部门之间总有扯不完纠葛,最记得有一次一个业务部门的主要负责人对我吼了一声:你就是不懂我们的业务!我也很客气的回了一句:你更不懂信息化条件下你们的业务。全场静默一分钟。不管怎么扯,最后的问题似乎还是会更多的交给技术部门,大领导说:你们不是经常说业务部门不懂怎么提需求,提出来的不是需求是要求,是想法吗?搞个培训吧,你给他们讲讲什么是需求?

你看,是不是又把担子更多的交到技术部门手里了!需求分析是一门大学问,每年高层领导征求我关于年度培训的建议,我都是把需求分析放在第一位的,10年我参加过中科院计算所的高级需求分析师培训班,是谢新华教授讲的,水平的确不错,但是前提你要有耐心听下去,现在的人都习惯的“快餐文化”,看惯了“段子文学”,哪还有心思去抱大部头的书。如果把谢老讲那套说给我们业务部门负责同志听,很多人都会听不过十分钟。那天天说在嘴上的需求分析,有这么神秘有这么难吗?今天就化简为繁,侃侃这个命题。

首先要明确一点,是业务人员出需求分析比较合适,还是技术人员出需求分析比较合适,我的意见是后者更好一点,理由不多解释,我还是那句话,业务人员永远提出的要求和想法,离需求分析还有一大截路呢。当然,也不排除业务部门有很强悍的人,但是,当他搞出像样的分析报告,其实我已经把他看成技术人员了。技术人员出需求分析报告,最核心的问题就是如何在最短的时间内熟悉业务,对于一些内部分工还明确的行业来说,每一个内部的分工就是一类业务,对于技术人员来说,或者陌生,或者半陌生。闲话少扯,下面侃侃几年来的需求分析心得。总结为“五步走”:

第一步,从“读”开始。

接触一个陌生,或者半陌生的领域,千万不要先开口,在某种程度上,半陌生比陌生会更糟糕,比如在我们这一行业,内部的业务领域大都有点了解,尚未开始分析,很多平时的感性认识,主观印象就直接脱口而出,半瓶水甚至是只有可怜的几滴水在晃荡,往往引来的是业务部门的反感。所以我提的观点是要做好一个半陌生领域的需求分析,请一定先闭口,请一定先从阅读开始。在商业上,读懂一个新的领域或者是某一个企业首先看的是财务报表,这一点其实非常值得我们学习,但是,政府行业一般是没有财务报表的,那我们看什么?我总结了“三看”:一是看统计报表。我们可以收集一些这个业务领域的统计报表,统计对于政府行业来说一般是个非常重要的工作,看懂统计对于了解业务非常管用;二是看总结报告。政府行业一般都非常重视书面报告,年度性的,阶段性的,还包括一些信息快报类的,网站上的,还有一些案例性质的(当然好多是编的),只有有条件看,多多益善;三是看政策法规,这是政府行业的行为准则,包括上级的一些文件,意见,如果有可能,一并纳入这一范畴进行研究。另外,如果有时间的话,可以找一两本这个领域的综合性书籍翻翻,像一些教材资料类的,我的体会是翻翻即可,因为现在行业类教材落伍是在太严重了。学会阅读,而不是先去讲,是快速切入一个陌生领域的速成的首条捷径。

 

第二步,学会“对话”。

接触一个陌生的业务领域,会“对话”非常重要,要学会和不同的人说不同的话,这些年的最磨难的经历,就是要和不同的人去对话,大致有四个层级:一是主要领导。其实主要领导是最好对话的,因为在主要领导的眼中,只会存在这个部门的整体利益,和他对话,主要的任务就是找到他的“痛点”,这并不是一件非常难的事,找到了“痛点”,其实也就基本找到了解决这个“痛点”的办法。二是分管领导,这可能是分管信息化的领导,可能是分管业务的领导,我这些年都在推崇最好不要设分管信息化的领导,现在几乎没有那个具体的业务工作可以与信息化无关,信息化应该渗透到各个业务环节中,和分管领导应该谈“前景”,当然“前景”都是美好的,包括一些原型的展望,可能取得的预期的效果等等,总之要让他感到有信心,心里有底。三是业务领域的技术员。有些部门也有一些技术人员,说句实话,这些“小鬼”是最难缠的(哈哈),可能因为是同行相轻,他们对外部接入的技术力量有一种天然的排斥感,对于这部分人,我的体会上要敢于出手,该压住一定要压住,信息化是一场革命,是革命总会有冲突,总会有牺牲,实在要牺牲的时候的就选这部分人了。当然,这部分人也不是不能同化的,但是,你在心底要做好牺牲掉他们的准备。最后一个对话的对象最重要,是真正的业务骨干,是我最喜欢打交道的一群人,他们可能不懂信息技术,但是他们知道业务规则,你要做的工作就是在对话过程中,把他们的业务规则套出来。

第三步,善于比较。

比较研究法是一种比较通行的工作方法,介入一个陌生领域做需求分析更是要注意这个问题。比较无非是两种情形,一种是和外部相类似的领域作比较,吸收成型的,可借鉴的经验,这是横向维度的,第二种是内部纵向维度的,自己与自己的历史作比较。在横向维度上,对于政府行业而言,有两个非常好的比较对象,一个是商业化程度很高的大公司,像跨国股份制公司,内部运作的行政化程度比较高,第二是军队,虽然了解军队的信息化运作有点难度,但是只要努力还是可行的,军队对于项目的控制力尤其值得学习。在这其中,必须要牢牢记住的是“扬弃”二字。政府行业与以上两个领域有着本质的区别,比如,商业的最终目的就是获得更多的经济利润,军队的信息化运作会更多在本领域内部,而政府行业的信息化进程,更多的是获得所谓的“社会美誉度”,是要去面对社会公众的。在纵向维度上的比较,更多的是流程再造,如果把传统的流程搬到计算机上,只能算是信息化的低级阶段,在流程再造的过程中辅以重要节点的过程控制,是提升一个领域整体效能的必由之路。

第四步,形成“亮点”

做好了以上三步,还有一项重要的任务在等着你,就是要结合以上的所得,闭门静心思考,提炼出自己的观点,这个或者是这些观点,一定要是“亮点”。为什么有些人最终形成的需求分析报告没人愿意看,一个关键的因素就是啰啰嗦嗦一大堆,最终一个闪亮的观点都没有,,其实,形成所谓的“亮点”,关键不在于对那个陌生领域研究得有多好,有多深,而是取决于我们在自身的信息化领域的分析和总结技能。“功夫在诗外”,这句话就是讲的这个意思。我看到过一个例子,说的是麦肯锡去年所做的中国寿险行业分析,这份报告就是不但用数据说话,准确把握住了行业脉搏。更为重要的是,它指出了中国寿险行业的几大痛点,并且从战略和管理的角度提出了对应的解决方案,这就是大的“亮点”。归根到底这才是老大们期望你作为一个专业人士拿出来的东西,也是你之所以要去快速介入、了解这个陌生领域的根本目的。快速了解一个陌生领域,为这个领域去形成一份信息化的需求报告,不是为了显示你的学习能力有多强,而是为了使自己的信息化专业技能在这个行业中得到运用。你必须把自己的专业技能知识、以往的经验教训和这个行业的情况紧密相结合,提出别人没有提过的东西,哪怕就是一点二椅子。归结一句话,拼到最后,最重要的还是看你在信息化专业领域里的造诣。为什么我前面敢说,可以毫不犹豫的去PK业务领域的技术员,因为只要你自身足够强大,肯定会把他PK掉,我们不要去打没有胜算的拳击赛。

第五步,形成报告。

一句话,文字语言的功底很重要,仅此而已。
转一段很牛的对话作为结尾:
有一个IT界的小牛,在IT咨询公司工作。
我问他:“做咨询是不是经常要在短时间内摸清一个行业啊?”
他说:“是啊。”
“要多久?”
“一个星期吧。”
“哈哈,一个星期就可以?能打败那个行业的多少人? ”
“90%吧。”

来源:中哲堂主   文章链接:http://www.laixueba.cn/pm/view.asp?ArticleID=1058

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评论( 1

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  1. 写得真好,要多向您讨教。

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