PM的5层能力等级:放下技术,是PM迈出的第一步

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上一篇,我们从项目层面提出了PM的核心能力架构。今天,我想从公司层面,分析一下PM的核心能力架构中的过程能力,这也是PM当下最关心、最真切的痛点。

还记得上一篇我的同事老A吗?为什么他能在知名外企带三五百号人的跨国团队,却在一家总共只有不到100人的本土公司放声疾呼“PM不是PM”?

因为知名外企体系完整、职责明晰、个人能力强、资源充分、管理规范、文化氛围好……无论你找到多少理由,这些都可以概括为知名外企的成熟度高

高成熟度的企业,自然会要求高成熟度的PM。因此,PM的能力标准,应该随着企业不同发展阶段的管理诉求,呈现出动态变化。

藉由成熟度能力模型CMMI企业发展的生命周期模型(Power and Organization Development ,Larry E.Greiner),可以将企业的发展分成五大阶段:

  1. 创业阶段
  2. 聚合阶段
  3. 规范化阶段
  4. 成熟阶段
  5. 再发展或衰退阶段

于此对应的,PM的能力等级,也可以划分成五级。

PM过程能力等级描述,凡奉信息版权所有

成熟度一级

企业处于“创业阶段”,甚至还不具备完整企业组织的特点,软件开发处在随意而混沌的状态,几乎没有规则和制度,仅会关注直接支持产品交付的活动(比如:编码)。这个阶段的企业最关心的内部问题,就是如何交付订单。

因此,处于这类企业阶段的PM,基本等同于一个大程序员——十分关注软件实现的技术,也因此得到晋升机会,但却只具备不完整的项目管理意识。

项目中发生的管理和改进活动都是无意识的,或者是事件驱动式的。处于该等级的项目经理,虽然可以凭借热忱和奉献完成项目,但却无力控制进度和质量,甚至意识不到项目潜伏着隐患。

成熟度二级

企业走过创业阶段,进入“聚合阶段”,扩张会使企业意识到管理的重要性,并开始实践。

这个级别的PM,必须跟随企业的管理诉求而成长,形成和建立项目管理、软件工程以及改进的管理能力,并将工作关注点从软件产品的交付转移到项目管理上。

此时PM对项目的管理虽然程度简单,但已经具有完整的项目管理流程,项目被计划、执行、度量和管控。并且,在管理中会逐渐获得过程改进能力,可以带领项目团队与企业一道成长。

成熟度三级

企业顺利的走过“聚合阶段”后,逐渐进入“规范化阶段”。该阶段有稳定的业务与营收,企业需要向内寻求更大的利润空间,也有资源和精力去落实与推行组织级的管理标准和改进机制——构建统一的过程架构,导入一系列软件工程方法和技术,建立标准和指南等,帮助项目更好的开展。

这个阶段的PM,必须理解组织的规范化的改进诉求,并带领团队与组织的改进积极互动,将之前在项目中的管理与改进经验,与其他团队的优秀实践相融合,并贡献到组织的标准化管理中。

比如:标准化项目策划、基于计划的项目监控、风险与机会的标准化管理、兼容性跟踪管理……当过程趋于稳定,经过主动式、标准化的过程改进,PM对项目的管控会更加精细,更加认同项目管理与改进之于交付高质量软件产品的决定性作用。

此时企业会建立起标准化的管理,取得非凡的质量改进,并收获管理能力优秀的项目经理。尽管这个级别威力巨大,仍然处于定性阶段,用于表示项目完成程度、绩效数据和过程有效性的数据,仍然很少,过程中度量的数据与项目目标之间的确切关系是不清晰的。所以我们需要程度更深的改进,以定量的方式对项目进行管理。

成熟度四级

通过前面3个级别的改进与发展,企业逐渐进入“成熟阶段”,但由于处于舒适区,“失控危机”开始崭露头角。失控危机由不测事件而引发,比如:决策失误,没有预测到变化而导致的失败,重大项目的失败等。

这些问题的发生,在于企业不具备预测能力,无法事先为可能发生的结果做出调整与安排。因此,此时的企业需要明确的量化数据来支撑管理决策。

这个级别的PM,是一个量变到质变的过程:

  1. 协助企业建立项目目标体系,明确项目目标对业务目标的支撑关系;
  2. 提供项目相关的结构化数据,以支持公司层面的统计量化管理,并在项目初期使用模型预测项目结果;
  3. 在项目过程中使用基线对项目进行管控,识别、分析问题并解决;
  4. 帮助企业识别影响项目绩效的关键因素,并进行根源分析与改进。

此时的PM,对项目的理解会从3级的定性升级为4级的定量,并且可以以数据为驱动,对项目进行管理与预测。比如:基于统计量化的项目规划、数据驱动的根源改进、绩效预测模型……

尽管数据的可视化,可以大幅提高管理的效率与效用,但数据采集的成本以及针对数据预测结果的管理决策,仍是PM和企业所要面临的问题。

成熟度五级

成熟期的企业尽管有统计量化的管理支撑,仍然可能因为领导层的决策,使企业进入“再发展或衰退”阶段。此时既有的管理已经不能让企业更上一层楼或挽回颓势,所以需要通过变革来扭转。

在变革中的PM,需要充分理解和参与公司的变革决策,并在公司变革战略的指导下,制定所辖管理领域的变革目标,推动和落实变革方案、反馈绩效变化,为变革的成功提供支撑。

经过成熟度4级的量化管理,PM可以使用公司目标体系,识别影响企业业务目标的关键过程,通过根源分析寻找优化方案。比如:竞争对手开发了替代性产品且性能过硬、价格低廉,公司一时间无法推出相似的竞品,只能通过降低成本又不失质量的方式,暂时回击并快速研发更具竞争性的新产品。

项目经理经过根源分析,建议引入自动化测试,但新工具的引入颠覆了原来的工作流程,甚至会影响部门的人员架构。面对这样的一场变革,项目经理可以使用模型进行自动化测试引入的绩效预测,并向公司领导层提供决策依据。企业参考项目经理提供的预测绩效数据,进行风险评估,作出决议。

变革的成功会为整个团队注入莫大的信心,并将持续改进的企业文化根植于每一位团队成员的内心深处,为提升软件产品的质量提供内驱力。

 

本文由 @ 壬壬水 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 突破技术与工具
    突破自己迈向团队
    突破团队,整合部门
    突破方法论 >建立方法论 > 再突破………

    记得一切、又忘掉一切。 此时无招胜有招,看似无心胜有心

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  2. 无所不能的PM

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