不会制造麻烦怎么做得好产品经理?

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在很多开发同学的眼中,产品经理是麻烦的始作俑者,因为他们带来了无尽的需求。当忍无可忍时,产品经理就成为了发泄的对象,各种产品经理被殴打的新闻层出不穷,甚至我心爱的打地鼠游戏也被改成了打产品经理一度风靡朋友圈。先撇开说句公道话,当有外来的需求时,产品经理永远都是开发最好的庇护者啊!我们早已为你们挡了无数风雨,将可预见的麻烦残酷地扼杀在摇篮之中。

当然,需求还是要有的,万一开发们也很喜欢呢?所以即便有心理或身体受伤的风险,产品经理还是要勇于提出需求,做一个麻烦制造者。PD不入地狱,谁入地狱?

要发起需求和产品工作,首先要满足入门级的性格要求–主动。作为一个码农出身、闷骚内敛、习惯被动的理工科小青年,我也跟很多人一样,经常抱着任务来了我好好干,任务不来不知干啥的心态虚度年华,骗骗工资。但是产品与开发人员的工作性质不一样,必须有人主动牵头。当你有思路时,要自发地逐层与相关的运营、开发聊聊,传递想法,在沟通和思想碰撞中形成并完善需求。

除了主动,还要找到推进的方法。当我还年少无知时,有了想法常常是随口和同事在一些很随意的场景下说了,没有书面备案也缺乏后续推进,所以人家就理所当然地当你是童言无忌。以一种求大王采纳的谋士作风来给意见,而不带着产品责任人的态度去想去说去做,想法最终必然胎死腹中。

正常的产品需求形成过程应该是这样的:

你通过策划、调研或灵感有了产品想法,便找运营或相关产品坐下来沟通下,最好是约个会、准备点材料,这样更加正式,让别人也重视起来。千万不要就这么走过去随口一说,否则八成说完对方就忘了,或者把你忽略了。

第一次聊,难免会有不成熟,人家可能否定你或给你意见,所以无可避免地要回去完善一下思路,若对方也有兴趣帮忙完善你的想法那是更好。记住这个时候只能称之为想法,还没达到需求的程度。回去思考时,思路也因不同功能、产品而不一样。

如果你的想法是涉及产品核心功能的,就要谨慎对待,因为很小的改动也可能牵一发动全身。比如淘宝的搜索页和宝贝详情页,小的变动可能带来一两个点的用户数据起伏,而这背后则可能是上亿交易量的变化。所以你要努力证明,这个想法不是拍脑袋来的,而是通过数据或趋势而得出的结论。

如果你的想法是非主链路的创新类功能,比如好玩新点子,营销小活动,用户大关怀等,则可能没有数据来证明,那么要做的则是完善细节,并设定好指标,通过观测后期数据来看成效和进一步改进。

想法更成熟之后,接着就是安排第二次沟通。既然是第二次,就应该比第一次更正式,可以带上人再去。产品经理能力之二,就是画饼能力和忽悠能力,这时候得尽数使出来。大家都带了人来,规模大了就变成一件大家探讨的事情,而非你一个人的YY。这里补充一句,产品经理需要具备对不同职能角色的沟通技巧,思考上要有弹性去适应不同的角色思维模式,让研发、交互、视觉、前端、客户和老板都能听懂你在说什么。

第二次会面如果仍然不行,还可以有第三第四次。这样一回生,二回熟,三回就成好朋友,四回五回便知有没有。需求就顺势形成了,麻烦至此制造完成。

最后,做不做还需要通过需求评估和需求管理而定,这得具体问题具体分析。要么你的需求切实有力,数据充分证明可行,并在需求列表中脱颖而出;要么就是你本人够强势,有话语权或位高权重,直接吓的人不敢不接,比如你是二马一李。当然不论是前者还是后者,贯穿其中的厚脸皮和画饼能力都是必须的。

作者:璟扬;via:简书

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评论( 2

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  1. 问题出在做人和节奏的把握上,例如,刚提完一个大的需求,按理说程序员心理和时间上上需要一个缓冲期,这时候就算有效的问题,先放下来留到下一伴,有节奏地推进。注意照顾别人这种周期性。

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  2. 我是ui我觉得不怕需求变,怕的是你做事没有章法,不为别人考虑,例如为了尽量减少修改,应该做好项目管理,良好的进度控制,比如这一版就定下适当工作量经历完成,允许不满意与瑕疵,留到下一版,控制好进度的节奏控制,项目管理,这样的变动不会引起反感

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